Обычно руководители очень любят работников, которые трудятся
сверхурочно. Что может так свидетельствовать о трудовом рвении, как работа
после окончания трудового дня. Точно так же оценивается и работа руководителя.
Если сидит допоздна, постоянно выезжает в филиалы, приходит в офис в выходные,
это значит: трудится, контролирует положение дел в фирме и вообще хороший
руководитель. Многие вообще убеждены, что когда бизнес достигает определённых
размеров, руководитель просто не может принадлежать сам себе. Тем отраднее мне
было слышать , когда один из вице-президентов крупного холдинга на вопрос его
японского коллеги, часто ли он работает сверхурочно и вынужден ли отказывать
себе в отпусках, ответил: «Отнюдь. Я считаю, что главное быть в нужное время в
нужном месте».
Я давно вывел формулу: «Если человек систематически
задерживается на рабочем месте, значит, либо он не умеет организовать свой
труд, либо его необоснованно заваливает работой руководство». Разумеется, в
каждом деле бывают пиковые моменты, когда приходится много работать. Мне самому
доводилось засиживаться за работой работать за полночь. Однако, одно дело,
перерабатывать от случая к случаю, другое дело когда это превращается в
систему. Со стандартной рабочей нагрузкой надо справляться за стандартный
рабочий день. Ведь на то он и рабочий, и режим труда и отдыха должен разумно
чередоваться, и, в конце концов, жизнь у человека одна и не всю же её посвящать
трудам праведным.
Однако, если мы имеем дело с руководителем компании, в
отношении которого нет никаких сомнений, что он эффективно организует свой
труд, а работой он всё-таки завален, то приходится признать, что слишком много
работы перетянул он на себя сам. Чем это чревато, кроме элементарного
переутомления и подрыва здоровья? Ещё во времена СССР, в ходе весьма
фундаментальных исследований, было выявлено, что оптимальным количеством
непосредственных подчинённых для одного руководителя является пять-шесть
человек. А если начальник пытается непосредственно руководить более чем восьмью
подчинёнными, то перегрузка и организационные нестыковки неизбежны. Кроме того,
увы, так называемый режим «ручного управления» компанией опасен ещё и тем, что
руководитель, за текучкой дел, совершенно теряет видение перспективы. Нет
времени заниматься стратегией, вопросами развития бизнеса.
Ну да, усмехнётся читатель. Знаем мы этих «стратегов». Перед
глазами множество примеров компаний, руководители которых увлеклись стратегией
развития и упустили реальный контроль за происходящим в компании. Результат
неизменно печален. Простая передача «суверенитета» исполнителям приводит к
потере эффективности. Подразделения компании всегда действуют исходя из
собственных, локальных интересов, а не из интересов компании в целом. Да и у
наёмного менеджмента интересы по определению несколько иные, чем у
собственников.
Как же решить проблему? Ответ прост и лаконичен: надо быть в
нужное время в нужном месте. Руководитель, а тем более собственник компании
должен контролировать наиболее важные аспекты бизнеса. Есть некие «болевые
точки» бизнеса в которых непременно отражаются любые ключевые события в жизни
компании. Те параметры, которые выражаются цифрами, отражаются в управленческой
отчётности. Остальные контролируются иными методами. Но здесь очень важно понять,
что работа руководителя состоит именно в надзоре за ключевыми узлами бизнеса.
Именно это и позволяет ему быть всегда в нужное время в нужном месте, оставаясь
не перегруженным работой. В отношении же остальных вопросов необходимо
применять так называемое делегирование полномочий, то есть передавать их на
нижние этажи управленческой структуры.
Грамотное формирование управленческой отчётности,
делегирование полномочий и контроль узловых точек бизнеса и есть тот «секрет»
который позволяет руководителю высвободить время, не теряя контроля над
компанией. Как это сделать, необходимо решать для каждой компании отдельно,
исходя из ее специфики. Обращайтесь, если у вас появились вопросы в этой
области. Надеюсь оказаться вам полезен.
Комментариев нет:
Отправить комментарий