Эксплуатация или сотрудничество?

Вопрос: «Как уменьшить конфликт интересов? Работодатель хочет заплатить работнику поменьше и поэксплуатировать его побольше. Работник хочет побольше получить от работодателя, не заботясь о том, сколько приносит в фирму. Вместо работы, получается постоянная борьба кто перетянет».

Попытка жить за счёт кого-то чревата большими неприятностями. Для того чтобы правильно выстроить отношения с наёмным персоналом нужно правильно понимать кто и за что получает свои доходы.

Бизнес это распределение рисков. Бизнесмен это тот, кто рискует. Его доходы это премия за риск.

Да, бизнес может быть построен на эксплуатации и обмане. Но такой бизнес долго не простоит, и уж, по крайней мере, быстро будет обновлять персонал. Люди чувствуют, когда их надувают.

Правильная организация бизнеса это сотрудничество с сотрудниками. (Тавтология, но зато верно). Вам нужна их работа, но и им нужно рабочее место, если своё дело они не смогли или не захотели создать. Вы даёте им хоть какую-то стабильную зарплату, а сами вкладываете деньги без гарантии успеха. Вы организуете их рабочее место за свои деньги, не будучи уверены, что они вернутся. Рабочий на вас работает, и вы получаете прибыль от его труда. Но в состоянии ли рабочий обеспечить закупку сырья по оптовым ценам и сбыт готовой продукции? Это организовали ему вы. Продавец продаёт ваш товар, а без вас ему было бы что продавать? Логично, что вы получаете ренту за свои организационные труды и за финансовый риск.

Что же касается оплаты труда и прочих социальных благ, которые вы предоставляете работникам (те же скрытые формы оплаты труда), то надо чётко понимать, что вы приобретаете на них совсем не сотрудников, а услуги, которые они оказывают вашему бизнесу. Тогда сразу станет ясно кому, сколько и за что платить.

Не покупайте людей, покупайте их услуги.

Покупая труд, как и при покупке сырья, уместно и тендер провести и «придавить» продавца. Но, с другой стороны, за товар более высокого качества, за стабильные поставки в срок, можно и приплатить, чтобы хороший поставщик не ушёл к конкуренту.

Работник так же должен понимать, что продаёт не себя, разумеется замечательного, уникального и прекрасного, а свои услуги.

Работник продаёт не себя, а свои услуги.

И здесь действуют все рыночные законы ценообразования, включая конкуренцию. Конечно, желательно продать свой товар подороже. Но, если кто-то может предложить услугу того же качества за более низкую цену, есть риск вообще остаться без работы. За сколько работник сумел продать, это и есть рыночная цена его товара.

Собственник бизнеса и наёмный работник одинаково нужны друг другу. По-настоящему эффективный бизнес начинается когда они перестают бороться и начинают сотрудничать.

Продаётся бизнес. Покупать?

Встретился вот с таким вопросом.

Что действительно реально можно купить бизнес за 300-500 т. руб и в нем работать и развивать?
Залезла в газету ИРР и была удивлена. Мне казалось купить бизнес это жуть как дорого, а тут такие странные цены. Например фотосалон, или парикмахерский салончик, или лавочка при ТЦ с бижутерией или сумочками…

Конечно, купить действующий бизнес проще чем запустить новый. Но здесь нужно не ошибиться с ценой.

Всегда надо понять, почему продаётся бизнес. Возможно, скажем, что это торговая точка, которая расположена.в неудачном месте. Чтобы не говорил продавец, если причиной продажи бизнеса чаще всего бывают проблемы, с которыми он сам не может справиться. Так что при покупке бизнеса надо трижды подумать стоит ли игра свеч.

Вообще действующий бизнес редко продают по стоимости нового. Обычно продавец хочет получить премию за свои организационные труды. Притом, по опыту можно сказать, что в 99% случаев ожидаемая премия не обоснована. Впрочем, в процессе переговоров с вменяемым продавцом всегда можно договориться о разумной цене. С невменяемым и продолжать переговоры не стоит.

Есть разные методы оценки бизнеса. Он может стоить значительно дороже реальных активов, которыми владеет компания, а может и дешевле.

Если действующий бизнес продают дешевле, чем стоимость его организации с нуля, это однозначно тонущий корабль. Готовы ли вы спасать этот кораблю и надо ли это вам? Да и вообще продажа хорошо работающего бизнеса, в который можно прийти и просто продолжить работу, это редчайший случай. Обычно это связано с какими-то личными обстоятельствами собственника (старость, проблемы со здоровьем, переезд и т.п.) В остальных случаях бизнес требует серьёзного реформирования, проводить которое сам собственник, видимо, не готов. Конечно, проще входить в дело когда есть какая-то база: полученные лицензии, набранный штат, клиентская база. Но не надо забывать, что иногда эти реформы требуют большего труда, чем организация бизнеса с нуля.

Мир бизнеса таков, что всё можно измерить в деньгах. Оценить в денежных знаках можно и стоимость самого бизнеса. Но оценивать его только по стоимости активов или выручке нельзя. Обязательно учесть и текущее положение дел, и перспективы. Надо проверить все ли лицензии получены (кстати, сама оформленная лицензия в некоторых видах деятельности стоит очень дорого, а отсутствие нужного разрешения может не очень дёшево обойтись). Репутация тоже может повышать стоимость бизнеса (или снижать её). Возможно, что компания в будущем может стать объектом судебных исков или претензий налоговиков. И всё это надо учесть, принимая решение о покупке бизнеса и не прогадать.

Эти радужные пузыри.

Сегодня хотелось бы немного отойти от абстрактных околофилософских рассуждений и поговорить о чем-то более конкретном, материальном, фундаментальном. О недвижимости, конечно. Недвижимость – наше всё. Квартира в крупном городе, чаще всего – основной актив семьи.  Ипотека – страшное слово для всех, кто знаком с ним не понаслышке. Недвижимость всегда в цене. Но справедливо ли она оценена?

Не будем мудрствовать лукаво. Есть международная методика, одинаково хорошо действующая уже много десятилетий и в Европе, и в Америке, и в Азии, на любом развитом рынке недвижимости. Она гласит:

СПРАВЕДЛИВАЯ ЦЕНА КВАРТИРЫ = СТО МЕСЯЧНЫХ РЫНОЧНЫХ АРЕНДНЫХ ПЛАТЕЖЕЙ ЗА НЕЁ.

Именно так, а не наоборот. В отличие от цен на жильё арендная плата наименее подвержена колебаниям коньюктуры на инвестиционном рынке и связана с реальным платёжеспособным спросом. Грубо говоря, если в недвижимость, при определённых условиях, могут быть направлены средства инвесторов, в расчете на рост цен. Арендуется жильё как правила для себя. Напрямую привязано к активности трудоспособного населения и к его реальным доходам.

И так, берём арендную плату за двухкомнатную квартиру экономкласса в Москве. 40-45 тыс. руб. в месяц. Считает справедливую цену. 45,000 руб. * 100 = 4,500,000 руб. 4.5 миллиона рублей. Стоит такая квартира на рынке 8 – 9.5 млн. руб. Переоценена в 2 раза (!!!).

Примерно такая же картина и по рынку Петербурга и Новосибирска. Отклонения невелики. Каждый может без труда посчитать соответствующий коэффициент для любого города страны. В целом картина печальна. Жилая недвижимость в России переоценена в 1.5 – 2 раза.

В экономике такая ситуация называется «надуванием пузыря». А пузыри имеют привычку лопаться.  При том, можно сказать, что «мыльный пузырь» недвижимости это самый «дутый» пузырь в современной России. Что же это означает для нас, людей не занимающихся строительством и девелопментом?

Прежде всего, вкладываться в квартиры в расчете на дальнейший рост цен на них не приходится. Потенциал исчерпан. Возможен ещё небольшой рост цен на слухах, в случае  улучшения экономической коньюктуры (ох, кабы она улучшалась). Но ничего подобного ценовому ралли, которое наблюдалось в 1999 – 2008 гг. ждать не приходится. Более того, при неблагоприятном развитии ситуации возможен обвал цен. Здесь многое зависит от внешних факторов. Разумеется, в первую очередь это произойдёт в случае новой волны кризиса. Обвал усугубится тем, что на рынке появится множество «инвестиционных» квартир, те которые приобретались в надежде на рост цен и сдавались в аренду. Не уверен, что цены упадут в два раза. Слишком силён уровень поддержки цен. Это и психологический уклад на рынке, и реально положение дел с ликвидными активами. Но вот к потере 30-40% цены своей недвижимости в сопоставимых ценах, на месте собственников жилья я бы приготовился.

Так что же, продавать квартиры? Откладывать приобретение, если вы приготовились обзавестись жильём и, тем более, брать ипотеку? Не торопитесь. Не всё так просто. Об этом пойдёт речь в следующих публикациях.

Стратегический подход. Что позволено Юпитеру…

«Книга пяти колец» написанная великим японским фехтовальщиком XVII века Миамото Мусаси воспринимается японцами как непосредственное руководство для менеджеров высшего звена. Казалось бы, какая связь между пособием по фехтованию с бизнесом? Может надо провести какие-то аналогии, сделать «перевод» с языка фехтовальщика на язык бизнеса? Однако таких пособий не требуется. Руководитель перечитывает заветную книжицу и встаёт с просветлевшим лицом. Вот теперь всё ясно. Что? Нет, он не скажет. Японец же. Управленческое решение найдет отражение в конкретных инструкциях и приказах, которые подчиненные исполнят с чисто японской педантичностью, совершенно не задумываясь о сути распоряжения. Начальник – бог. Его воля непостижима и так же непреложно верна. Но мы то с вами не японцы и хотим разобраться в сути происходящего, чтобы перенять опыт лидеров рынка.

Как ни странно, это совсем не сложно. Ответ дан тем самым Миамото Мусаси на страницах его книги: «Ты  освоил  принципы  фехтования.  Ты  свободно  можешь победить  одного  бойца.  Значит,  ты  можешь  победить  любого человека  в  мире. Дух победы над одиночкой подобен духу победы над десятью миллионами. Стратег через маленькую вещь  постигает большую». Ключевые слова здесь «стратегия» и «принцип». Человек постигший принцип и мыслящий стратегически, способен применить эти знания на любом поле. Ну и в бизнесе, который для японцев ни чем не отличается от войны. Освоив стратегию через фехтование, можно применять её в управлении корпорацией. Постигнув гармонию через каллиграфию, можно выстраивать бизнес структуру.

Ура, ответ найден и да здравствует стратегия!

Кстати, чуть выше я упоминал о замечательных исполнительных японских сотрудниках, воплощающих в жизнь мудрые решения стратегов. Они то как, тоже стратегию постигают? Увы нет. Работают с утра до ночи, редкие свободные часы проводят в барах. В лучшем случае, посвящают время какому-нибудь бесхитростному хобби. Стратегия? Зачем она исполнителю?

Вот здесь, собственно, кроется основной принцип разделения современного общества, и не только японского. Люди делятся на стратегов и исполнителей. И не так важно, называются они президентами или мелкими предпринимателями. Важно то, сами ли они определяют направление развития или исполняют чью-то волю. Современная бизнес-литература пестрит призывами взять судьбу в свои руки, «перестать работать на дядю». Забывается только, что исполнитель это не обязательно наёмный работник. Это может быть и предприниматель, слепо следующий за общим потоком и не понимающий сути процессов, в которые вовлечен. Это может быть и политик, и даже глава государства, внешне независимый, но совершенно не понимающий что на самом деле им манипулируют посторонние силы.

Хорошие исполнители в цене. У них могут быть хорошие заработки. Но вот только исполняют они всегда чужую волю и могут быть разменной фигурой в чьей-то игре.

Другой вариант, постараться разобраться в сути процесса, начать мыслить стратегически. Само по себе материального благополучия это не принесёт, но зато позволит не стать пешкой в чужой игре.

Как стать хорошим исполнителям, вам подскажут и научат. Стратегом не предложит стать никто и никогда, потому что это выводит вас из под чужого контроля, даёт возможность самостоятельно осмыслить ситуацию и принять самостоятельное решение.

Стратегическое мышление это путь к тому, чтобы саму определять свою судьбу.

Мыслите стратегически.

Страничка ВКонтакте

Добро пожаловать на мою профессиональную страничку
http://vk.com/public59687262

Мастер деловых переговоров. Японский опыт

Мастер деловых переговоров. Японский опыт
Во всем мире японцы известны как чрезвычайно успешные переговорщики. Заставить их сдвинуться с занятых ими позиций, вывести из равновесия, очень сложно. В то же время японцы очень эффективно продвигают свои товары и услуги на рынках. Высокое качество предлагаемого товара, конечно, играет здесь свою роль.
Показать полностью.. Однако зачастую японские компании выигрывают состязание с конкурентами, предлагающими не менее качественную продукцию. Что это? Только ли напор, деловая хватка и неуступчивость? Конечно, нет. Японцы относятся к переговорам как к ведению боевых действий, то есть распространяют на них все правила стратегии, столь почитаемой в стране Восходящего Солнца. К переговорам японцы готовятся системно и методично, как к сражению. И любой, кто применит подобные методы может убедиться в том, насколько эффективна эта методика.

Однодневный ознакомительный семинар и индивидуальные консультации: «Мастер деловых переговоров. Японский опыт». На семинаре будут рассмотрены: подготовка к переговорам, вхождение в переговоры, стратегии и приемы переговоров, специфика телефонных переговоров, переговорные методики для развития продаж, предотвращение и разрешение конфликтов.

Баллада о невероятной японской точности.

«Чисто японские» качество.

Высокое качество их продукции и высокая точность и пунктуальность в поставках это визитная карточка японцев на мировых рынках. И действительно, как правило, японская техника занимает высшие места в рейтингах надёжности. Японские поставщики славятся своей надежностью. Классикой стал японский метод снижения издержек за счёт сокращения производственных запасов, которое они могут позволить себе именно, обеспечивая своевременные поставки. Все это стало залогом успеха японских компаний и, без сомнения, принесет победу любому, кто сможет применить этот опыт.

Отбросим предположение, что японцы работают столь четко и слаженно, потому что это особая нация, сравниться с которой в трудолюбии и качестве работы не может никто на свете. Люди есть люди, и ничто человеческое не чуждо ни японцам, ни русским, ни нашим западным коллегам. Был период, когда японские товары вовсе не славились высоким качеством, а японская пунктуальность еще не стала фактором успеха на рынках. Качеству в выпуске многих, высокотехнологичных товаров японцы учились у своих западных коллег. И не только у европейцев и американцев. Как это не странно может показаться нашему читателю, очень многому японцы научились и у нас, при том, именно в вопросах организации и управления.

В период моей работы в одной из японских финансовых компаний мои японские коллеги часто спрашивали меня, как мне работается в японской фирме с её «уникальными» особенностями, и весьма удивлялись, а то и обижались, когда я говорил, что очень многое мне напоминает советское предприятие. Удивляло это не только японцев, но и многих русских сотрудников компании, из тех, кто начинал карьеру намного позже меня и не успел познакомиться с советской системой управления. Увы, Россия страна крайностей. В нашем характере либо превозносить самих себя до небес, совершенно не замечая любые недостатки и слабости, либо доходить до полного самоуничижения, забывая собственные успехи. В России принято либо считать, что ничего «заморского» нам не нужно, либо обожествлять иностранный опыт и слепо его копировать.

В отличие от нас японцы очень рациональны. Они искренне считают себя самой культурной, умной и трудолюбивой нацией в мире. Но это не мешает им изучать и применять любой доступный им опыт. Другой вопрос, что переняв чужой опыт, японцы делают его настолько своим, придают ему такой национальный колорит, что вскоре и сами они уже не сомневаются, что имеют дело с исключительно японским явлением. Что же, мифы это тоже одна из стратегий ведения войн (а для японцев бизнес это тоже война). Убедить покупателей и конкурентов в том, что лучше, чем ты товар никто никогда не произведет, что может быть более благоприятным фоном для продаж? Наша же задача увидеть явление в истинном свете, перенять все сильные стороны и избежать негативных последствий. То что стало залогом успеха японского бизнеса может привести к успеху и российских предпринимателей.

Что такое корпоративный стандарт.

Качество и пунктуальность понятия относительные, а бизнес должен оперировать четкими критериями. Каждая японская компания имеет свой, жесткий стандарт качества, соблюдение которого строго контролируется. И стандарт этот выражается не благими пожеланиями «не допускать брака», «своевременно доставлять товар». Любой работник, прочитав подобные «лозунги», лишь усмехнется. Если пожелание не конкретно или не выполнимо в принципе, надо ли на него обращать внимание? Стандарт должен быть хоть и жестким, но достижимым. Он должен выражаться конкретных значениях: тысячных долях миллиметра допуска, секундах, минутах или часах допустимых отклонений в сроках. Выход за пределы этого стандарта карается жестко и рассматривается как одно из самых серьезных нарушений.

Так, опоздание скоростного поезда сенкайсен на 30 секунд считается неприятным, но допустимым, а вот опоздание на 31 секунду и более это уже ЧП. Если японский начальник говорит «К пяти мне нужен отчет», это означает, что в 17.00 на столе у него должен лежать отчет.  Положить отчет на стол до 17.05 еще считается допустимым, хотя, конечно говорит не в пользу работника. А вот задержка более чем на 5 минут без уважительных причин, рассматривается как серьезное нарушение и будет иметь для работника последствия. Очень может быть, что начальник этот отчет раньше следующего дня и в руки не возьмет. Но здесь речь идет о соблюдении общего регламента и поддержании качества работы. Это некий стандарт, отклонение от которого рассматривается как ЧП, поскольку регламент в Японии священен.

Такой подход является мощнейшим средством поддержания производственной дисциплины. В конечном итоге он приводит к повышению качества работы компании в целом.

Без права на ошибку.

Можно сказать, что качество и пунктуальность это боги японского менеджмента. Считается, что персонал японской компании не имеет права на ошибку, опоздание или брак. Как сказал основатель корпорации Panasonic Коносуке Мацусита: «Если мы произведем миллион качественных приемников, а миллион первый окажется бракованным, то для покупателя этого приемника, всех его родственников и знакомых, наша компания будет стопроцентным бракоделом». Этот человек знал чего стоит репутация в бизнесе.

Каждая японская компания серьезнейшим образом относится к любым случаям претензий и рекламаций. Но и внутри проводится постоянная работа по отслеживанию допущенных ошибок и выявленного брака. Любая претензия клиента, любой случай брака рассматривается тщательнейшим образом. И это не случайные или выборочные проверки. Контроль качества является сплошным и возведен в систему. При этом, изучаются, прежде всего, причины повлекшие претензию или брак и разрабатываются меры позволяющие исключить подобное в будущем. Это позволяет не только добиться соблюдения весьма строгого регламента качества, но даже и ужесточать его по мере возможности. Так достигается постоянное повышение качества.

Сколько раз отмерить?

В России говорят «Семь раз отмерь, один раз отрежь», хотя, увы, слишком часто «рубят с плеча». А вот Япония это страна где «отмеряют семьдесят семь раз». Перфекционизм – одна из черт особо культивируемых японцами. Поговорка «не ошибается тот, кто ничего не делает» в Японии не может быть популярна. С точки зрения японцев, работа должна быть безупречна. Русское «авось», которое приводит к стольким сбоям в нашей стране, в Японии считается недопустимым.  Любой процесс моделируется и выверяется многократно, прежде чем быть запущен на практике. Это один из залогов знаменитых японских точности и качества. В моей практике был случай, когда президент нашей головной компании, планируя деловую поездку в Москву, выразил желание съездить еще и в Петербург, чтобы встретиться с потенциальными клиентами. Очень простое и необременительное пожелание, казалось бы. Забронируй отель, договорись о встречах с потенциальными клиентами, забронируй билеты и к визиту готов. Но, не для японцев. Примерно за месяц до приезда президента, мои японские коллеги попросили меня съездить с ними в Петербург, чтобы подготовить визит президента. Мы летели точно тем же рейсом, каким должен был лететь президент. В Петербурге, мы проехали по всем адресам, которые должен был посетить руководитель, провели предварительные встречи с руководством компаний, с которыми предстояло встретиться ему. При этом хронометрировали время поездок, с учетом трафика. Даже отель, в котором президент должен был провести одну ночь, мы посетили, осмотрели типовой номер и тщательно ознакомились с меню ресторана. Надо ли говорить, что визит президента прошёл на высшем уровне.

Разумеется, это пример несколько комичный. Однако, если представить, насколько неблагоприятно на имидже компании сказываются многочисленные нестыковки, накладки, и мелкие сбои, можно сказать, что затраты времени и сил на предварительный хронометраж и моделирование вполне оправданы.

О стыде.

И все же следует признать, что в вопросах пунктуальности и качества, важную роль сыграл и традиционный японский менталитет. С точки зрения людей, обладающих общинным сознанием, работать некачественно, не быть пунктуальным, это подводить свою группу, компанию, страну. Работать некачественно, опаздывать для японца просто стыдно. Сотрудник, допустивший ошибку или брак, подвергается мощнейшему моральному давлению и начальства и коллег. И этот моральный фактор перевешивает многие экономические и социальные.

Конечно, совесть и ответственность значительно эффективнее страха. Но и здесь хочется заметить, что такие понятия как совесть и ответственность за порученное дело характерны не только для жителей страны восходящего солнца. Да, сложно подобрать команду ответственных и компетентных специалистов. Но подобные усилия всегда окупаются сторицей. Японцы уже давно осознали, что важным качеством работника является не только его профессионализм, желание зарабатывать, трудолюбие, но и моральные качества, которые, казалось бы, прямо не влияют на бизнес-результат.

Ода системе (вместо заключения).

Качество и пунктуальность – важнейшие факторы успеха японских компаний. Однако, как могли убедиться читатели, ни один из факторов, позволяющих их добиться, не являются настолько уникально японскими, чтобы не быть применены в России.

Действительно, что мешает:

1.       Разработать четкий корпоративный стандарт и регламенты.

2.      Наладить систему изучения полученных претензий и допущенных ошибок, в целях предотвращения их в будущем.

3.      В обязательном порядке моделировать все процессы, стараться учитывать влияющие на них факторы.

4.      Разработать систему отбора и мотивации сотрудников.

Да ведь все это было, скажет внимательный читатель. Ничего нового тут не сказано. Да даже если вспомнить пресловутые советские документы «о дальнейшем повышении качества продукции», именно такие требования они и содержали. Были и стандарты с регламентами, и комплексное рассмотрение проектов, и мотивация и работа над моральным обликом работников. Вот именно, что все это было и у нас. Только относились к этому формально, как к ненужной обузе. Все утопало либо в бюрократических отписках, либо проходило в качестве компании, после которой все возвращалось на круги своя. В итоге эффект сводился к нулю.

А вот японцы наладили работающую систему. Систему, которая, будучи однажды отлаженной, продолжает прекрасно работать и поддерживаться в рабочем состоянии. Конечно, выстраивание системы требует времени и сил. Это всегда затраты. Но система контроля качества и сроков всегда оправдана. Она дает конкретный экономический эффект в виде увеличения сбыта, повышения рыночной цены товаров, снижения издержек от брака и рекламаций. Она окупается, и окупается в достаточно быстро.

Японцы создали такую систему и, на определенном этапе, выиграли конкурентную борьбу. И эта же система позволяет им эффективно действовать до настоящего времени и поддерживать японский бизнес. Эта система универсальна. Как японский автомобиль, прекрасно катается по дорогам Японии и России, так и система контроля качества и сроков может быть применена в любой стране. Конечно, при поставке автомобиля на российский рынок нужно учесть местную специфику: правостороннее движение, качество дорог и топлива. Но в целом модель остается той же самой, хоть и с некоторыми видоизменениями. Точно так же и организационную систему не следует переносить автоматически и бездумно. Специфика каждого предприятия, как и специфика страны, должна быть учтена. Но система необходима. И это должен быть первый по уровню качества продукт компании, хоть и применяемый для собственного употребления. Именно тогда мы сможем говорить о «невероятной» точности и качестве, да и об успехе, достигнутом за их счет, не только применительно к чужой работе.

Нужен ли сторонний консультант?

В процессе развития компания проходит несколько стадий. При том методы управления прекрасно работающие в одном случае, не работают в другом. Нельзя управлять малой группой как малой фирмой, но и фирмой штат которой разросся, а структура усложнилась, нельзя управлять как малой группой.

Разумеется, за текучкой дел, отследить подобные изменения сложно. Вопросами выстраивания системы иногда некогда заниматься. Кажется что надо просто чуть побольше поработать, может нанять нового сотрудника или "проработать" старых и всё встанет на свои места. вы нет. Системные проблемы надо решать системно. Расплата за несистемность подхода, это потеря управляемости, да и понимания процессов происходящих в компании. С определённого момента штат компании начинает разрастаться строго по законам Паркинсона, а старая управленческая отчётность не показывает реальной картины. Мало кто рассчитывает рентабельность отдельного продукта, предлагаемого компанией, и эффективность её подразделений. А делать, с определённого момента, это просто необходимо.  Если провести грамотный аудит системы, можно не просто сократить издержки, но и найти скрытые ресурсы повышения доходов. Встречался со случаями, когда собственник буквально "ходил по золоту" и тратил средства на неэффективные проекты, будучи убеждён в их перспективности. В наше время, когда период "шальных денег" откровенно закончился, это очень чревато.

Можно, конечно, пригласить в штат ещё одного человека, который будет заниматься этими вопросами. Но не будет ли это раздуванием штата. Кроме того, каждое подразделение компании имеет свои интересы, не обязательно полностью совпадающие с интересами высшего руководства и собственника бизнеса. Кроме того, сторонний консультант, находясь вне системы и увидев её сторонним взглядом, может выявить слабости системы и ресурсы, которые не видны тому, кто находится внутри этой системы.

Предлагаю услуги по аудиту системы и построению управленческой отчётности обеспечивающей прозрачность бизнеса для топ-менеджмента и собственников. Эффективные управленческие решения это прибыль компании.

Закрытие Америки.

Очень интересно наблюдать за бюджетным кризисом в США. Ещё интереснее наблюдать за обсуждением приведёт это к обрушению доллара или нет. Можно подумать, что это зависит от того договорятся к Конгрессе или нет. Доллар - священная корова США, да и всей мировой экономической системы. Замахнуться на него не позволено ни республиканцам, ни демократам. Охраняют эту священную корову куда более мощные силы. И лидеры политических партий и крупнейших корпораций прекрасно это знают. Если потребуется для сохранения доллара, демократы и республиканцы договорятся за 12 часов, просто по свистку командира.
Так может ли случиться дефолт обязательств США и обрушение доллара? Да, если так решили кукловоды. Решение сохранять или обрушивать доллар уже принято, и не сегодня, и не вчера.
Интересно узнать, что там придумали.
Скоро узнаем.