Управление качеством. Японский опыт

«Слушайте меня, и через пять лет вы 
будете конкурировать с Западом.
Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад 
не будет просить защиты от вас».

Из речи Эдварда У. Деминга перед 

руководителями 45 крупнейших японских компаний в 1950 году

Качество продукции это фактор, который позволил японским компаниям, за относительно короткий период из состояния послевоенной разрухи выйти в мировые лидеры бизнеса. Впрочем, не только японцы. История знает успех многих компаний, работавших в самых разных странах мира и в разные исторические эпохи, сделавших ставку на качество и добившихся значительного качественного скачка и небывалого роста бизнеса. Особенно интересен опыт американских компаний, таких как Heinz и Ford, сумевших благодаря системе работы над качеством выжить в годы великой депрессии, когда многие их конкуренты прекратили существование. Однако именно в Японии значение выстраивание системы работы над качеством проявилось наиболее ярко. Неоспоримым преимуществом японской системы управления качеством TQM (Total Quality Management) является то, что японцам удалось успешно включить в работу над совершенствованием работы компании весь её персонал, то есть полностью задействовать человеческий потенциал и избежать конфронтации между службами контроля качества и производственными и закупочными структурами.  Кроме того, именно в Японии эти системы оказались очень хорошо формализованы и прописаны, что позволяет успешно применять их на различных предприятиях.

Ошибочно считать, что японская система управления качеством заточена исключительно под своеобразный японский менталитет и неприменима в условиях других стран. Действительно системы применяемые Японии имеют некоторые специфические особенности, «заточенные» под уникальный японский менталитет. Однако относятся они не к фундаментальным принципам, а к так называемым «тонким настройкам», которые разнятся не только при применении системы в разных государствах, но даже и на разных предприятиях.

Не очень хорошо известно, что авторами японской системы управления качеством была группа бизнес-консультантов во главе с американскими учеными Эдвардом Демингом и Армандом Фйгенбаумом. Ещё менее известно, что очень многое японцами было позаимствовано из советской системы научной организации труда и управления. Разумеется, эти идеи были соответсвующим образом доработаны и применены с учётом национальной специфики, как и идеи Эдварда Деминга. Однако факт остаётся фактом, основы системы TQM были заложены вовсе не японцами и даже разрабатывались не специально для японцев. А значит, после соответствующей «тонкой настройки» они могут быть применены на любом предприятии в любой точке мира.

Сейчас японская система управления качеством применяется в самых разных странах и в разных отраслях, на предприятиях расположенных в Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока, Северной и Южной Америки, России.

Для России работа над совершенствованием качества является особо важной, поскольку представляет собой ещё очень мало задействованный ресурс развития, который особенно актуален в условиях экономического кризиса и усиления конкуренции.

Воспользуйтесь и вы опытом международных лидеров. 

Основой японской системы TQM (Total Quality Management) является три цели преобразований: лучше, быстрее, дешевле. Это значит, что работа над качеством включает в себя не только улучшение качественных характеристик товаров, но и ускорение всех бизнес-процессов, повышение пунктуальности поставок и снижение издержек. При этом под качеством товара понимается совокупность свойств удовлетворяющая ожиданиям потребителей. То есть, работа над качеством целиком и полностью направлена на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.  

Всё в совокупности это даёт существенное повышение конкурентоспособности продукции и обеспечивает успех предприятия на рынке. Таким образом система работы над качеством является мощнейшим ресурсом для развития бизнеса и его выживания в сложных экономических условиях кризиса и ужесточения конкуренции.

Основными целями TQM являются:

• ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей
• возведение качества в ранг цели предпринимательства
• оптимальное использование всех ресурсов организации

Введение системы управления качеством производится в 3 этапа.

Этап 1. Разработка качества, т.е. разработка норм качества, применяемых на предприятии.

Этап 2. Поддержка качества, т.е. введение системы обеспечивающей поддержание качества выпускаемой продукции на основе принятых стандартов.

Этап 3. Совершенствование качества, т.е. разработка системы обеспечивающей непрерывное совершенствование качества, с целью наилучшего удовлетворения потребностей клиентов и снижения издержек.

Основой системы управления качеством являются 14 принципов Эдварда Деминга.

1.     Соблюдайте постоянство целей.

2.     Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.

3.     Откажитесь от повсеместного контроля.

4.     Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.

5.     Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

6.     Практикуйте в организации наставничество и обучение.

7.     Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.

8.     Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

9.     Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации.

10.                       Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

11.                       Откажитесь от количественных оценок работы.

12.                       Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

13.                       Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.

14.                       Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

Любая работа по внедрению управления качеством должна базироваться на этих принципах.

Наиболее важными элементами TQM являются:

• Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.
• Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей
• Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя
• Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя
• Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта
• Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников

Существуют разные схемы внедрения TQM.

Наиболее часто применяемый план, состоящий из 14 компонентов совершенствования качества, был предложен и Филиппом Б. Кросби:

1.     Четкое определение приверженности руководства организации идее качества.

2.     Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.

3.     Оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем с качеством.

4.     Определение стоимости качества.

5.     Определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных.

6.     Корректировка действий.

7.     Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».

8.     Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».

9.     Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношение организации к проблеме качества.

10.                       Мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества.

11.                       Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.

12.                       Общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.

13.                       Организация Советов качества, состоящих из профессионалов и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом.

14.                       Неоднократное повторение пунктов 1—13, так как процесс совершенствования качества бесконечен.

Можно выделить 7 общих черт японской системы управления качеством:

1.     Ориентация на потребителя.

2.     Ориентация на процесс и его результаты.

3.     Управление участием в работе и ответственностью.

4.     Непрерывное совершенствование.

5.     Проблемы, зависящие от работников, должны составлять не более 20 %.

6.     Проведение измерений.

7.     Командная организация работ по улучшению качества (постоянно действующие сквозные функциональные Советы).

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядит следующим образом:

Важным элементом TQM является расстановка подразделений предприятия в цепочку внутренних заказчиков и исполнителй, которая тянется от внешних заказчиков, к структурам осуществляющим поставку, через производственные и логистические подразделения к структурам осуществляющим закупку. О есть теперь и внутри предприятия каждое подразделение является «поставщиком» для одних коллег и «клиентом» для других. Исходя из этого выстраиваются программы управления качеством. Наиболее распространёнными программами по управлению качеством в Японии являются следующие:

Программа «Пяти нулей»?

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. Суть программы  сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

1.     принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2.     создавать условия для появления дефектов;

3.     передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4.     вносить изменения в технологию;

5.     повторять ошибки.

JIT

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

КАНБАН

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

• усиленный контроль качества
• поставка продукции заказчику точно в срок
• наладка оборудования, исключающая брак
• сокращение числа поставщиков комплектующих
• максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Если говорить о новейших разработках в области управления качеством, то наибольший интерес, пожалуй, представляет программа 20 ключей Ивао Кабаяси. Данная система наиболее органично включает в себя наиболееэффективные приёмы управления качеством и обеспечивает их гармоничное и системное применение, дающее впечатляющие результаты по повышению производительности труда, снижению издержек и улучшению качества продукции, даже на японских предприятиях, уровень производственной и управленческой культуры на которых традиционно высок.

Ключ 1 Упорядочение
Ключ 2 Совершенствование вертикальной структуры управления. Управление по целям
Ключ 3 Командная работа. Деятельность малых групп
Ключ 4 Сокращение запасов незавершенной продукции (сокращение продолжительности производственного цикла)
Ключ 5 Технологии быстрой переналадки оборудования
Ключ 6 Совершенствование производственных операций (стоимостный анализ производства)
Ключ 7 Производство без постоянного присмотра
Ключ 8  Промежуточные накопители между смежными организационно-технологическими участками
Ключ 9 Техническое обслуживание оборудования
Ключ 10 Регламент труда и отдыха
Ключ 11 Система обеспечения качества
Ключ 12 Помощь поставщикам в повышении эффективности производственной системы
Ключ 13 Устранение непроизводительных затрат с помощью карты «горных сокровищ»
Ключ 14 Создание благоприятных условий для самостоятельной работы по усовершенствованию
Ключ 15 Совмещение профессий
Ключ 16 Управление производственно-технологическими процессами
Ключ 17 Управление повышением производительности труда
Ключ 18 Компьютеризация и автоматизация
Ключ 19 Энерго- и ресурсосбережение
Ключ 20 Характеристические и новые технологии

 Другие материалы по японским методам организации бизнеса вы можете найти здесь:

http://d-step.ru

О роли личности в бизнесе

Бизнес - это прежде всего люди. Данное утверждение известно всем и спорить с ним очень сложно. Именно поэтому сейчас так развиты всевозможные тренинги и коучинги личного развития. Именно характер, квалификация и интеллект людей двигают бизнес. Однако, иногда система в которой действует личность такова, что сильные стороны характера и интеллектуальный потенциал просто не могут раскрыться. Система унифицирует людей, выводит их на уровень винтиков, стандартных механизмов. Где уж тут проявиться личности? Но без чётко выстроенной системы бизнес тоже работать не может. Ведь именно система чаще всего оберегает от сбоев связанных с человеческим фактором. Да и эффективная система очень может помочь сильной личности в бизнесе. Получается, что найти баланс между влиянием личности и системы, это важнейшая задача при организации бизнеса. Вот об этом и хотелось бы поговорить в данной статье.

Прежде всего, надо сказать, что роль человеческого и системного факторов на разных стадиях развития бизнеса не одинакова. Схематически это можно представить следующим образом.

На начальной стадии бизнеса, прежде всего, важны именно личностные характеристики. Найти прорывную идею, здраво оценить её, суметь внедрить. Всё это делается за счёт интеллектуальных ресурсов, квалификации и характера отдельных личностей. Старт бизнеса это всегда прыжок в неизвестность, даже если запускают проект люди, имеющие огромный опыт в данной сфере. В авиации есть поговорка: «взлёт опасен, полёт приятен, посадка трудна». В полной мере это относится и к бизнесу. Вопросы касающиеся «посадки», то есть выхода из бизнеса и передачи его наследникам, выходят за рамки данной статьи, а вот о взлёте и полёте надо поговорить.

Система может воспроизводить саму себя. Но только путём простейшего копирования, или клонирования, поскольку сама по себе не обладает интеллектом. Поэтому если представить компанию, распространяющую свои филиалы и дочерние компании на разные регионы, это рост существующей системы. Столь же системным явлением является и продажа франшиз. Но новый бизнес всегда вторгается, на «чужую» территорию, либо выходя на новый, никем не освоенный рынок, либо осваивая сферу, где уже действуют старые игроки. Слепое копирование здесь смерти подобно. Новое никогда не имеет ни достаточно сил, ни «веса», чтобы подвинуть тех, кто уже прочно стоит на ногах в какой-то сфере, а схема прекрасно работающая в одной отрасли, может оказаться нежизнеспособной в другой. Только интеллект, профессионализм креативность и характер инициаторов могут дать преимущество в конкурентной борьбе.

Именно поэтому большой скепсис вызывают всевозможные программы вроде «бизнес под ключ». Есть определённые стандартные приёмы и навыки, которые помогают в запуске дела. Опытный в бизнесе человек вполне способен запустить новый проект. Но он создаст структуру «под себя». Как только он выйдет из дела, всё рухнет, если не будет подхвачено человеком сопоставимой квалификации и с не менее сильным характером. Но и в этом случае новый собственник или управленец вынужден будет реформировать систему уже под себя.

На этом этапе, кроме вопросов квалификации, которые всегда актуальны, первостепенное внимание следует обращать на личностные качества инициаторов проекта. Излишняя формализация здесь только мешает. В условиях, когда действует малая группа, её сильными чертами является оперативность и взаимозаменяемость членов команды. Управление идёт в ручном режиме, но это плата за скорость и мобильность бизнеса.

Но постепенно бизнес растёт, растёт и персонал компании. Неизбежно  наступает момент, когда отсутствие чётко выстроенной системы превращается в начале в тормоз, а потом и в убийцу бизнеса.

Многие привыкли сетовать на бардак в российских компаниях, неорганизованность, низкую исполнительскую дисциплину. Собственники и топ-менеджеры сетуют на плохую работу подчинённых, на то, что они, ну и ряд ключевых сотрудников, этаких корпоративных «звёзд», работают по двенадцать часов в сутки, не могут расслабиться ни на выходных, ни в отпуске. В большинстве случаев это именно следствие плохо выстроенной бизнес-системы. Об этом явлении я уже писал в статьях «Как навести порядок в компании, советы японцев, работающих в России» и «Баллада о невероятной японской точности».

http://d-step.ru/acticles/23-kak-navesti-poryadok-v-kompanii-sovety-yaponcev-rabotayushchih-v-rossii

http://d-step.ru/acticles/18-ballada-o-neveroyatnoy-yaponskoy-tochnosti

Так сложилось, что именно японский бизнес добился наибольшего успеха именно в сторительстве эффективных бизнес-систем и именно на японский опыт я бы рекомендовал опираться, приступая к формированию структуры и формализации бизнес-процессов.

Коварство этого этапа состоит в том, что собственники и топ-менеджеры обычно не могут понять, почему приёмы, успешно применявшиеся прежде, перестали работать. Однако у систем свои законы развития. Наступает момент,  размер компании, сложность и спектр решаемых ей задач уже не позволяют развиваться дальше в режиме «ручного управления» без структурирования и формализации работы.

Если на этом этапе система не начинает выстраиваться, компания как бы упирается в невидимую стену.  Никакие сверхусилия руководства, увеличение штата, инвестиции в технологии не дают роста продаж. Мотивация работников падает. Прибыль постепенно снижается. Растёт количество сбоев в работе, рекламаций и брака. Но, зато, как только начинают приводиться мероприятия по выстраиванию эффективной системы, компания быстро оживает. Резко падают трудозатраты на обслуживание стандартных бизнес-процессов, повышается эффективность использования ресурсов и качество работы.

На этом этапе основное внимание следует уделить вопросам построения системы, работающей как часы. А вот для личности, особенно для корпоративных «звёзд», это непростой этап. Из ключевых фигур, людей которые «отвечают за всё» они превращаются в обычных бюрократов. У них появляется свободное время, возможность спокойно уйти в отпуск, снижается эмоциональная нагрузка. Но вот ареол «незаменимых людей» исчезает.

Впрочем, мне ещё не доводилось видеть собственника или квалифицированного топ-менеджера, которого бы не устраивало подобное положение дел. Ведь именно на этом этапе появляется возможность отойти от оперативных задач и заняться стратегическими вопросами. Хорошо выстроенная система очень технологична и это позволяет заменить дорогостоящих «звёзд», «решальщиков сложных проблем» и «пожарных» работниками средней и низкой квалификации, которые будут выполнять стандартные инструкции, что резко снижает негативное влияние человеческого фактора и сокращает расходы на оплату труда.

Именно на этом этапе появляется возможность и к экстенсивному росту бизнеса: открытию филиалов, дочерних компаний, продаже франшиз. Ведь, как говорилось выше, система способна клонировать себя. Притом она может делать это до бесконечности. Классическим примером такого распространения систем являются такие компании как: McDonalds, IKEA, Hilton и другие. А вот личность, даже самую волевую и харизматичную, клонировать невозможно, и у каждого человека есть свой предел работоспособности. Именно поэтому неструктурированная компания имеет границы роста, которые чаще всего находятся в пределах малого и среднего бизнеса.

Так стоит ли «выбрасывать за борт» всевозможных корпоративных «звёзд»? Стоит ли самому садиться в кресло бюрократа и успокаиваться, что бизнес построен? Нет, нет и нет. Ведь структурировав бизнес, вы всего лишь наводите в нём элементарный порядок. Это не что-то экстраординарное. Это та норма, которую признано называть «международным стандартом бизнеса». Собственно, именно так и должно быть организовано дело в обычной компании. Но каждая система так же имеет свои пределы развития, после чего возможности для интенсивного роста исчерпывается. А ведь только непрестанная интенсификация даёт по-настоящему стойкое конкурентное преимущество. И здесь надо снова вспомнить формулу с которой начиналась эта статья: «Бизнес – это люди». Именно креативное, творческое отношение к делу, поиск нестандартных путей, синергия команды дают те прорывы в мире бизнеса, которые входят в анналы истории и становятся объектами изучения в бизнес-школах. Но для того, чтобы рывок был действительно значительным, а достижения поистине масштабными, личность должна опираться на чётко работающую систему. Поэтому, когда рассматриваются успехи таких людей как Билл Гейтс, Стив Джобс и Марк Цукерберг, не надо забывать, что за ними стояли чётко работающие бизнес-системы компаний Microsoft, Apple и Facebook.

Выстроив чётко-работающую бизнес-систему, необходимо снова обратить внимание на личностные качества лидера. Необходимо правильно расставить людей так, чтобы склонные к циклической, рутинной работой занимались ей и поддерживали систему, а креативные, склонные к решению нестандартных и сложных задач направить на вопросы развития. И именно такая политика даст по-настоящему качественный прорыв в бизнесе.

А что же происходит дальше? Дальше тоже очень интересно. Ведь качественный скачок это злейший враг системы. Организационная структура, выстроенная под предыдущий уровень бизнеса, трещит по швам и даёт сбои. И тогда бизнес как бы снова становится в начальную стадию и вынужденно переходит в режим «ручного управления». По сути это новый бизнес, а значит, описанный здесь цикл придётся пройти заново, пока не он не дойдёт до фазы нового качественного скачка. И так непрерывно, по бесконечной лестнице, ведущей вверх, необходимо повторять цикл развития бизнеса, который и начинается и завершается ведущей ролью личности, а значит главные в котором – люди.

Анонс. Он-лайн курс "9 формул эффективной компании"

И так ваш бизнес создан и успешно действует. Впрочем, возможно, вы не стали нырять в опасный океан российского предпринимательства, но добились руководящей позиции в быстро растущей компании. Все ли теперь прекрасно? Неужели нет проблем? Может быть, вам приходится так много работать, что нет возможности даже уйти в отпуск и расслабиться в выходные? Заедает текучка, и нет времени заняться стратегическими вопросами? Сотрудники часто срывают сроки и не выполняют поручения? Информация и документы теряются и вовремя не попадают к вам? Если хоть на один из вопросов вы с сожалением ответили «да», этот курс для вас, потому что именно с его помощью вы узнаете, как можно справиться с этими проблемами, используя опыт лидеров в области эффективной организации бизнеса – японцев.

Японское качество считается одним из лучших в мире и это неоднократно подтверждено многочисленными тестами уважаемых международных компаний и международной статистикой. Любой, кто хоть раз воспользовался услугами японских компаний, может подтвердить, что быть их клиентом очень приятно.

Япония вовсе не всегда была лидером прогресса и зоной наивысшего качества. Были времена, когда эта страна считалась самими японцами отсталой, а ее товары третьесортными. Но Япония училась у лидеров, наверстывала отставание и в конечном итоге сама стала лидером в области качества и менеджмента. Получается, что в данном случае речь идёт лишь о передовой технологии организации бизнеса. И данной технологией вполне можно овладеть и применять её и не будучи японцем.

Конечно, механически переносить методы работы с японских предприятий на зарубежные, по меньшей мере, глупо. Собственно этого стараются не делать даже японцы, для которых очень характерно «всех причесывать под одну гребенку». Курс содержит рекомендации основанные на японском опыте, но подготовленные и адаптированные именно для применения в российских компаниях.

Японцы собрали наиболее эффективные приёмы управления со всего мира, доработали их и внедрили в своей стране. Сейчас же эти методики применяются на японских предприятиях расположенных по всему миру и прекрасно работают и в Китае, и в ЕС, и в США, и в России. Эти же приёмы успешно применяют и другие мировые компании.

Так почему бы и вам не воспользоваться опытом мировых лидеров?

Японская формула качества: лучше, дешевле, быстрее. Именно на обеспечение такой работы компании направлена их управленческая система. Конечно, в бизнесе чрезвычайно важна личность. Но собственник или топ-менеджер, каким бы гениальным он не был, эффективнее всего работает, когда ее поддерживает четко работающая система. О том, как наладить такую систему вы узнаете из курса «9 формул эффективной компании».

http://d-step.ru/layn-kurs-9-formul-effektivnoy-kompanii