А вы считали?

Был в моей практике такой забавный случай. В начале 2000-х я руководил Петербургским представительством одной московской компании, которая занималась инвестиционным консалтингом. Предприятие, расположенное в Ленинградской области прислало нам презентацию производственного проекта. Экономика была описана крайне слабо, но сам проект выглядел достаточно интересным, для потенциальных инвесторов. Руководство из Москвы попросило меня не тратить время на телефонные переговоры, а сразу поехать на место и оценить его перспективность, а то конкуренты перехватят. Я договорился о встрече и отправился в путь. На проходной предприятия я был встречен как самый дорогой гость лично генеральным директором и препровождён в его кабинет. Стол для совещаний был превращён в банкетный. Тонко нарезанная ветчинка, копчёная рыба, водочка в запотевшем графинчике, огурчики, помидорчики, зелень, всё как положено для праздничного застолья. Тут у меня впервые возникло очень сильное подозрение, что стороны готовились, мягко говоря, к разному формату переговоров.
Хозяин, тем временем, познакомил меня с исполнительным директором, главным бухгалтером предприятия, по совместительству начальником финансового отдела и главным технологом. После этого он радушно пригласил всех к столу. Руки уже потянулись к заветному графинчику и я, зная провнциальные нравы, понял, что через пару минут разговор о проекте будет не просто бессмысленным, а неприличным. Но мне то надо выяснить кучу подробностей и про проект, и про предприятие его инициировавшее. Потенциальные инвесторы ждут отчёта. Спасая положение, я похвалил стол, и сказал, что прежде чем мы приступим к трапезе, я бы хотел уточнить некоторые детали проекта.
— Ну, вы же всё равно нам дадите деньги? – полуутвердительно спрашивает генеральный директор.
Тут мне окончательно становится ясно, что менеджмент предприятия очень слабо представляет как инвестируются средства, но ведь это не означает, что интересный проект загублен. Достаю блокнот и начинаю задавать вопросы присутствующим об ожидаемых доходах и расходах. Мне отвечают несколько неохотно, мол, чего пристал со своими мелочами, но всё же данные дают быстро. Сколько стоит необходимое оборудование, сколько надо нанять рабочих и сколько им платить, во что обойдётся сырьё, цены на транспортировку, сколько будет произведено продукции и по какой цене она будет продаваться здесь представляют прекрасно. До поры принимаю на веру, что именно этот объём продукции именно по ожидаемым ценам удастся продать. К этому ещё вернёмся, если будет смысл. Записываю данные, достаю калькулятор, подсчитываю и сообщаю:
— А вы в курсе, что ваш проект планово убыточный? Рентабельность минус пятнадцать процентов.
Немая сцена. Хозяева переглядываются, переваривая информацию.
— Простите, а вы считали, принесёт проект прибыль или убытки? – уточняю я.
— Вообще-то нет, — признаётся главбух. – Мы думали, что это необязательно.

Этот эпизод я привожу для иллюстрации разных проблем в организации бизнеса. Тут их целый букет. Характерен и совершенно не деловой подход менеджмента, непонимание того, какая информация требуется потенциальным инвесторам и как принимается решение об инвестировании. Но самым показательным является то, что идея произвести элементарный расчёт является проект прибыльным или убыточным не пришла инициаторам проекта в голову. Даже при разговоре с инвестиционным консультантом они воспринимали это как некую формальность, которая нужна потенциальному инвестору. А сами как? «А выкрутимся как-нибудь». «Ввяжемся в бой, а там посмотрим». «Всего всё равно не просчитаешь». «Нам сказали, что это выгодный бизнес». Сколько раз приходилось слышать такие фразы. Вначале произнесённые с гордостью, мол, вот мы какие лихие. После провала проекта с печальными вздохами, после ритуальных слов «А мы думали…». Ведь многие и свои деньги инвестировали вот так, «на авось».
«Лихие девяностые» и «жирные нулевые» приучили многих, что на быстрорастущих рынках главное вовремя «вписаться» в перспективный бизнес, стать первым, а там уж всё само собой как-нибудь… И хотя, даже в эти годы многие, положившиеся на удачу, потерпели фиаско, заблуждение оказалось слишком стойким.
«Считали ли вы основные показатели проекта: капитальные затраты, ожидаемую прибыль, сроки окупаемости?» — спрашиваю я сейчас тех, кто обращается из-за угрозы банкротства или нехватки средств на реализацию проекта и часто получаю отрицательные ответы. «Считали ли вы?» — спрашиваю я успешных бизнесменов и всегда, подчёркиваю, всегда получаю утвердительные ответы. Можно было бы сказать, что правильный расчёт экономических показателей проекта это один из секретов успешного бизнеса, если бы его кто-то держал в секрете. Напротив, все пособия и статьи о том, как открыть свой бизнес обязательно упоминают об этом. В крупных компаниях всегда имеется специалист или даже отдел, который занимается расчётом целесообразности инвестиций. Притом рассчитывается окупаемость и экономический эффект не только от открытия нового бизнеса, производства нового продукта, но и целесообразность покупки или лизинга отдельного станка, автомобиля, офисного или производственного помещения. Кстати, сравнить, что выгоднее, покупка за свой счёт, кредит, аренда или лизинг это тоже задача этого отдела. И здесь не всё так очевидно, как кажется. Налоги, риски не продлить кредит, колебания рентабельности предприятия могут сильно изменить картину. Учитывать нужно множество факторов. Но результат того стоит. Мне доводилось разрабатывать методику для подобного отдела для одного из производственных холдингов и я видел как её внедрение приводило к коренным позитивным переменам в работе предприятия.
Всегда имеет смысл посчитать рентабельность каждого отдельного продукта компании, филиала, точки сбыта. Этим в России профессионально занимаются уже очень немногие. Это не всегда так просто как кажется, когда некоторые затраты делаются холдингом в целом, а административные расходы производятся из «общего котла». Однако, если корректно посчитать во что обходится тот или иной продукт или бизнес-направление иногда открываются настоящие чудеса. Выясняется, например, что любимый продукт компании на самом деле, низкорентабелен или вообще еле себя окупает, а основную прибыль приносит продут-пачерца, на который руководство обращает очень мало внимания. Цена вопроса – увеличение прибыли и снижение издержек предприятия. Мне доводилось проводить такую работу, и я видел как менялась экономика предприятия после проведения исследования. Компании не только повышали свою рентабельность, но и снижали зависимость от банковских кредитов, благодаря более рациональному использованию ресурсов.
Для того чтобы в корне изменить жизнь компании, сделать бищзнес более рентабельным и устойчивым часто надо только грамотно посчитать экономические показатели. Ещё раз повторяю, надо считать и анализировать результаты расчётов. И это очень немало. Сейчас многие консультанты и клиентами увлеклись проектами по изменению управленческих систем, психологии руководства, мотивации. Вопрос важный. Но без грамотного экономического расчёта, бизнес долго выжить не может. Работа рутинная, но без неё самый прекрасно подготовленный менеджер с идеально мотивированным персоналом рискует допустить фатальные управленческе ошибки. В хорошо организованных системах экономические показатели считают всегда. Расчёт экономических показателей по системе план-факт проводится на зарубежных предприятиях. Системы расчёта себестоимости существовала и в СССР в плановой экономике. Методики, конечно, были разные. Не хуже и не лучше. Просто методика анализа всегда выстраивается под те задачи, которые имеются у руководства компании. В капиталистической и социалистической плановой экономике они, конечно разные. Но это детали Суть в том, что там где есть деньги, расчёт должен производиться всегда, или есть высокий риск эти деньги потерять.
Без расчёта и анализа экономических показателей руководство предприятия действует вслепую. А вот если рассчитывает финансовые показатели проекта и контролирует его текущие экономические показатели, то становится зрячим.
Как анализировать деятельность предприятия есть достаточно много пособий. Простейший расчёт, вроде того, который не удосужились сделать инициаторы проекта, с которого началась статья, может сделать любой опытный менеджер. Более глубокие исследования, разумеется, должны проводить люди со специальное экономическое образованием и подготовкой. Это не проблема для думающего предпринимателя. Крупное предприятие вполне может позволить себе содержать квалифицированного специалиста в штате. Мелкому предпринимателю вполне по силам нанять консультанта, который сделает необходимый расчёт. Предприятие среднего размера вполне может заказать методику оценки эффективности инвестиций, продуктов и направлений бизнеса, с последующим обучением своего персонала её применению, что дешевле, чем постоянно пользоваться услугами высококвалифицированного специалиста для расчетов. В любом случае.

Затраты на расчёт экономической эффективности и постановку системы анализа на предприятии всегда меньше чем возможные потери и упущенная выгода из-за отсутствия грамотного экономического анализа.

А потому, уважаемые предприниматели, очень рекомендую обратить серьёзное внимание на экономические расчёты тех проектов, которые планируете или осуществляете. В условиях текущего кризиса на удачу рассчитывать не приходится. Выиграет только тот, кто будет очень точно и грамотно просчитывать обоснованность любых инвестиций и эффективность всех бизнес-процессов. А я, со своей стороны, с удовольствием поддержу вас. Экономическим анализом я занимаюсь уже 20 лет и имею большой опыт, как в разработке инвестиционных проектов, так и оптимизации предприятий разных отраслей.
Обращайтесь, чтобы ваши управленческие решения всегда попадали в «десятку».

Статья написана 17.09.2017

6 этапов большого и малого бизнеса

Недавно, обсуждая вопросы создания семейного бизнеса, довелось сформулировать этапы которые проходит любой бизнес-проект. Думаю, классификация получилась удачной и поэтому решил зафиксировать её в виде небольшой статьи. «Скучна теория мой друг» но… Дело в том, что нечёткое понимание фазы, в которой находится бизнес, особенно в период подготовки и запуска стартапа приводит к немалым проблемам. А потому предлагаю следующую схему и постараюсь быть максимально лаконичен, дабы не отнимать лишнее время у читателя.

Каждый бизнес (независимо от того, идёт ли речь о запуске первого и единственного бизнеса человеком, семьёй, группой партнёров, или о создании нового направления уже существующая бизнес-структура)  проходит следующие этапы:

Идея —> Бизнес-идея —>Бизнес-проект —> Запуск проекта —> Развитие проекта —> Выход из проекта.

• Идея.

То с чего начинается бизнес. Некое семя из которого прорастает (или не прорастает) будущий бизнес проект). Она несёт в себе замысел в какой сфере человек (или компания) хотели бы реализовать свои бизнес-амбиции.

Например: «Хочу открыть кафе».

Чаще всего мысль потенциальных бизнесменов движется в направлении наиболее доходных сфер бизнеса. Логика в этом есть, но здесь важно и другое. Даже в самом прибыльном бизнесе, на бурно растущем рынке со слабой конкуренцией, надо обладать необходимой компетенцией, чтобы реализовать проект удачно. Желательно уже иметь опыт работы в этой сфере. Впрочем, по-настоящему высокой квалификации всегда достигают люди, которые искренне любят своё дело. Поэтому,

В первую очередь идеи для бизнеса стоит искать среди своих увлечений и занятий, от которых вы получаете удовольствие.

Нестрашно, если на этом рынке уже действует немало конкурентов. Если дело действительно ваше и, когда вы им занимаетесь, душа у вас поёт и всё спорится, попробуйте. Шансы прекрасные. Ведь не смущает же вас, при выборе специальности, что на рынке труда уже немало специалистов в этой области. Но, как и с выбором жизненного пути,

Идею своего бизнеса надо взрастить и взлелеять самому и чётко определиться, что это дело действительно вам по душе.

И так, идея найдена. Но запустить бизнес или даже подготовить его запуск с потенциальными партнёрами на этой стадии невозможно. Нужно сформировать бизнес-идею.

• Бизнес-идея.

Отличие бизнес-идеи от просто идеи состоит в том, что здесь формулируется уже более конкретно как будет выглядеть бизнес, какую потребность будет удовлетворять, на каких клиентов будет ориентирован. На этой стадии можно примерно прикинуть «цену вопроса», то есть примерные затраты которые придётся понести для запуска проекта. Можно придумать какую-то «фишку», которая будет вас выделять.

Например: «Хочу открыть кафе европейской кухни эконом-класса, на 50-60 посадочных мест в таком-то районе. Оформление будет выполнено в морской тематике. Потенциальными клиентами будут работники офисов, которым будут предложены бизнес-ланчи. Кафе будет предлагать проведение банкетов, свадеб и других торжеств. По выходным в нём будет работать детский аниматор, чтобы сделать кафе привлекательным для семей с детьми. Ориентировочная стоимость проекта от 3 миллионов рублей».

Теперь более или менее ясно как будет выглядеть бизнес, кем будут потенциальные клиенты и чем проект будет для них привлекателен. Хватит ли вам собственных ресурсов или надо искать партнёров и инвесторов.  Ясно уже, в каком районе искать помещение и какой квалификации персонал набирать. Можно даже начать предварительные переговоры с потенциальными партнёрами и инвесторам.

Обычной ошибкой инициаторов нового бизнеса является попытка привлечь потенциальных партнёров и инвесторов в идею бизнеса не проработанную до уровня бизнес-идеи. Обычно это не приносит результата.

Прорабатывая бизнес-идею, желательно обсудить её с теми, кто знаком с данным видом бизнеса. Возможно, прорабатывая её, вы что-то не учли, недодумали, не заметилили подводных камней. Советы постороннего человека, знакомого с этой сферой, или даже нескольких потенциальных клиентов могут быть очень полезны. Не стоит отступать, если вам начнут описывать всякие ужасы. Другие то участники рынка эти проблемы как-то решают. Но вот понять насколько вы психологически готовы к данному бизнесу очень важно. Любую информацию надо перепроверить и взвесить, чтобы быть готовым к реалиям бизнеса которым вы решили заняться. Возможно, на этом этапе вам придётся корректировать бизнес-идею. Но ведь лучше это сделать заранее, на стадии обдумывания,  чем менять уже на стадии реализации проекта.

Проработав бизнес-идею, можно приступить к разработке бизнес-проекта.

• Бизнес-проект.

Бизнес-проект включает в себя организационный план всех действий, которые вы должны произвести для того, чтобы запустить бизнес. В нём должны быть предусмотрены организационно-правовые формы, на основе которых реализуется проект, получение необходимых лицензий, наём персонала. Маркетинг – очень важная часть бизнес-проекта. Вы должны чётко представлять каких клиентов и как вы будете привлекать. Вы должны определиться какую технологию и какое оборудование будете использовать. Ну и, конечно, финансовая часть. Здесь вы чётко должны рассчитать какие средства необходимы для реализации проекта и откуда вы их возьмёте. Притом сделать календарный план мероприятий и расходов. Необходимо составить финансовый проекта план рассчитать окупаемость. Притом, профессиональным подходом будет рассчитать его по дисконтируемой прибыли, а если проект должен быть представлен серьёзным инвесторам ещё и IRR и NPV. Описание этого проекта будет называться бизнес-планом. Его не обязательно готовить как отдельный документ, если вы с начала до конца реализуете проект за собственный счёт, либо в сообществе партнёров. Достаточно просто общего понимания данных вопросов. А вот если планируете привлечение инвесторов в уже готовый проект, банковских инвестиционных кредитов, бизнес-план подготовить придётся. И чем детальнее и профессиональнее он будет сделан, тем больше шансов привлечь финансирование в проект.

К планированию не надо относиться пренебрежительно. Все фразы в стиле «Сначала ввяжемся в драку, а потом посмотрим», это либо бахвальство дилетантов, либо кокетство опытных менеджеров, просто не желающих раскрывать свои методы подготовки. Мировая практика показывает, чем чётче проведено планирование на предварительном этапе, тем больше шансов на успех и меньше вероятность потерь и срывов при его реализации. Вполне возможно, что при разработке проекта откроются какие-то факторы, которые заставят вас перерабатывать его или даже вернуться на шаг и пересмотреть бизнес-идею. Это рабочий момент. Более того, это одно из преимуществ планирования. Столкнуться с подобной проблемой, когда реализация проекта уже началась, деньги потрачены, наняты сотрудники куда неприятнее. Поэтому не поленитесь тщательно подготовить бизнес-проект.

Не стоит брезговать в разработке проекта и помощью экспертов- консультантов. Каким бы великолепным специалистом вы не были, одинаково хорошо разбираться и в технологиях используемых в вашем бизнес, и в управлении финансами, и в маркетинге, и во всех аспектах гражданского и трудового права, и в налогах вы просто не сможете. А ошибка на стадии подготовки проекта стоит дорого. Мне доводилось слышать аргумент: «Я доктор физико-математических наук, уж с финансами и юридическими вопросами разберусь». Увы, этот человек именно с этими вопросами и не разобрался, да ещё и допустил ряд ошибок в менеджменте, из-за чего потерял бизнес. Пироги должен печь пирожник, сапоги делать сапожник, экономикой заниматься экономист, а правовые вопросы решать юрист. Тем более что в ниши дни нет необходимости набирать всех специалистов в штат, а можно воспользоваться схемой аутсорсинга. При подготовке проекта каждый рубль потраченный на грамотных экспертов обычно экономит сотни и тысячи рублей на стадии реализации проекта и избавляет собственника от поиска оптимального решения методом «танца по граблям» и набивания шишек.

И так, бизнес-проект готов. Можно приступить к его реализации.

• Запуск проекта.

Эта фаза, собственно, состоит в реализации подготовленного ранее бизнес-проекта. И здесь следует сказать, что мне неизвестно ещё ни одного коммерческого проекта, который был бы реализован в точности с предварительно подготовленным планом. Это касается даже проектов реализуемых в США, Германии и Японии менеджерами высочайшего класса. Нечего и говорить, что в России эти «отклонения» куда как значительны. Но тут важно запомнить одно правило:

Полководец, выходящий на сражение и полагающий, что всё пойдёт по его плану вряд ли преуспеет. Но полководец, выходящий на битву вообще без плана, обречён.

Надо быть готовым к неожиданностям надо уметь оперативно вносить корректировки в график реализации проекта а, возможно, и в сам проект. Тогда есть шанс успешно довести его до конца.

Когда можно считать проект запущенным? Есть 4 важные точки.

1. Начало продаж, поступление первых доходов.
2. Момент, когда входящий денежный поток начинают превышать исходящий.
3. Компания начинает получать чистую прибыль.
4. Достижение окупаемости проекта.

Каждый из этих моментов очень важен и может отмечаться как стадия запуска проекта. Однако полностью запущенным проект я бы считал только после достижения им окупаемости. Впрочем, здесь есть одно «но». Полностью «запущенной» машину можно считать только когда вышла на свои оптимальные показатели. Так и бизнес по-настоящему запущен только тогда, когда все бизнес-процессы в нём отлажены и работают в «автоматическом режиме». «Ручное управление» неизбежно в стадии запуска бизнеса. Однако, с точки зрения менеджмента, бизнес запущен именно тогда, когда от хаотического управление компания переходит к системной работе в режиме хорошо отлаженной машины. Строго говоря, это должно произойти где-то между моментом начала продаж (1) и выходом на положительный cash-flow (2). В российской практике, увы, этого часто не происходит даже по достижению окупаемости проекта.

Хаотическая система управления крайне неэффективна, не позволяет полностью реализовать потенциал компании и может привести к преждевременной гибели предприятия. Поэтому в полной мере запущенным бизнес-проект в котором не произведена отладка бизнес-процессов и не налажена чёткая система управления я не могу. Тому как навести порядок в бизнесе  посвящено несколько статей на этом сайте. Помощь предпринимателям в наведении порядка в своих компаниях это одно из направлений моей деятельности. Если для вас это актуально, не советую пренебрегать этими возможностями.

• Развитие бизнеса.

В середине прошлого века у лётчиков была поговорка: «Взлёт опасен, полёт приятен, посадка трудна». Это относится и к бизнесу. Предыдущие четыре фазы относились к «взлёту». Именно на них гибнет большинство проектов. Пятая фаза – самая приятная. Бизнес-процессы отлажены, бизнес работает. Наслаждайтесь «полётом». Но здесь важно помнить, что бизнесу, как живому организму, претит статика. Он должен развиваться, или он будет стагнировать. Да и жизнь не стоит на месте. То, что идеально работало вчера, сегодня уже не отвечает требованиям рынка. Если компания развивается стабильно и непрерывно, внешне может показаться, что она не меняется. Но это вовсе не так. А вот компании, которые позволяют себе закостенеть, не развиваться длительное время, периодически встают перед необходимостью кардинальных реформ или перестроек. Так или иначе, тот, кто не развивается и не меняется, быстро сходит со сцены.

Развиваться можно количественно и качественно. О том, как развивать бизнес после его запуска, лучше всего подумать ещё на стадии проработки проекта. Но здесь уже не стоит проводить слишком детальное планирование. Жизнь всегда внесёт свои коррективы, а, возможно, и подскажет новые, неожиданные решения. Главное не застывать на месте и не отвергать никакую возможность для развития. Скажем, вряд ли в начале прошлого века компания «Тоета», выпускавшая швейные машинки, могла предположить, что станет крупнейшим в мире производителем автомобилей, а всемирно известно компания «Ролс-Ройс», не знавшая конкурентов, предполагала, что пройдёт через финансовый крах и станет дочерней компанией немецкого автоконцерна. Развиваться и расти необходимо. Можно открывать новые филиалы, осваивать новые рынки и направления бизнеса, открыть продажу франшиз, как сделали многие известные компании. Можно пойти по пути усложнения решаемых задач, повышения качества обслуживания. Скажем кафе эконом-класса постепенно вывести на уровень элитного ресторана. Но, лучше всего, когда одновременно идёт и количественное и качественное развитие бизнеса. Именно это залог наиболее длительного и успешного существования проекта. О том, как это сделать, читайте публикации в этом разделе и не стесняйтесь обращаться к автору, если у вас есть вопросы.

• Выход из проекта.

Всё что имеет начало, имеет и конец. В полной мере относится это и к бизнес-проектам. Это «посадка», неизбежно завершающая любой полёт. Как утверждали пилоты прошлого века, она всегда трудна. Трудна она и в психологическом плане и в плане техники выхода из бизнеса, поскольку необходимо сделать это с максимальной выгодой для себя и, при этом,  «экологично», не понеся собственных финансовых и репутационных потерь и не навредив делу, которое ты создал и развивал долгое время. Здесь так же может потребоваться помощь специалистов со стороны, поскольку решаемые тут задачи неординарны и специфичны.

Существуют проекты с изначально ограниченным сроком жизни. Таковых больше всего в сфере шоу-бизнеса. В этом случае то, как будет осуществляться выход из проекта должно быть предусмотрено ещё на стадии подготовки бизнес-плана.

Увы, но по целому ряду причин, и не всегда зависящих от них самих, предприятия часто терпят финансовый крах. К сожалению, культура банкротства в России отсутствует в принципе. Более того, при первых признаках надвигающейся угрозы, многие менеджеры и собственники стремятся как можно быстрее покинуть проект, «спрыгнуть с парашютом» и тем часто губят ещё совсем не обречённое предприятие. Мне довелось реализовать два успешных антикризисных проекта, предотвратившие банкротство предприятий и я могу утверждать, что ситуация которая очень часто считается в российском бизнесе безвыходной, отнюдь не приговор. Впрочем, и в случае если банкротство неизбежно, выход из проекта можно произвести красиво с минимальными потерями.

Бывает, что созданный бизнес приходится продать. Происходит это по разным причинам. Иногда бизнес исходно создаётся для продажи, после чего собственники приступают к реализации нового проекта, который опять же продадут, когда его капитализация достигнет нужной точки. Это очень неплохая, хоть и хлопотная бизнес-стратегия, которая обычно приносит доходы более высокие, чем эксплуатация имеющегося предприятия. В этом случае продажа бизнеса готовится так же на стадии бизнес-плана, да и сама компания выстраивается особым образом, чтобы быть максимально привлекательной для будущих покупателей.

Бывает, что жизненные обстоятельства вынуждают человека расстаться со своим детищем. Особенно это заметно сейчас, когда в обществе сильны настроения «пора валить». Многие сворачивают или продают свой бизнес и отправляются в дальние края. И здесь к выходу из проекта нужно отнестись серьёзноу и провести комплекс мер, чтобы сделать это с наибольшей выгодой. Как это сделать, разговор особый и непростой. Тут много нюансов и тем кто заинтересован в реализации такого проекта я предлагаю обратиться непосредственно ко мне, для того, чтобы обсудить именно ваш случай в деталях.

Чаще всего, впрочем, люди говорят о том, что хотели бы передать свой бизнес по наследству детям и внукам. Замечательное желание. Но здесь надо помнить, что передача бизнеса наследникам это тоже отдельный проект, иногда более сложный, чем продажа бизнеса. Ведь передача управления должна произойти так, чтобы не навредить бизнесу и в тот момент, когда приемник будет иметь необходимую квалификацию и психологическую готовность для этого. Увы, в России слишком много примеров, когда  передача бизнеса наследникам, без должной подготовки, приводила к гибели предприятия и большим финансовым потерям для семьи. Проект по передаче бизнеса в наследство должен быть запущен загодя, чем раньше, тем лучше. Он должен включать и соответствующую подготовку бизнеса и наследника. Только тогда можно быть уверенным, что ваше детище, под руководством ваших потомков просуществует долгое время, чего я вам искренне желаю.

Если у вас возникли вопросы по изложенному материалу, не стесняйтесь обращаться к автору статьи. Я оказываю консалтинговую поддержку предпринимателям на всех стадиях бизнеса, он формирования бизнес-идеи до выхода из проекта. Работая с разными видами предприятий и формами собственности. При необходимости окажу поддержку в реализации программы запуска нового бизнеса, антикризисного управления, выхода из проекта. Мои высокопрофессиональные партнёры готовы оказать содействие в области разрешения семейных проблем, возникших при совместном ведении бизнеса а так же посодействовать бизнес-эмиграции. Обращайтесь.

Статья написана 03.07.2015

Почему у нас не как у них? Просто об эффективности производства и не только.

Работа инвестиционного консультанта интересна тем, что позволяет разобрать «по косточкам» множество разных проектов, оценить, является проект перспективным или нет, найти пути повысить эффективность использования ресурсов и добиться успеха там, где, казалось бы, шансов на удачу нет. Работа кропотливая, вдумчивая, но для специалиста чрезвычайно интересная. За годы работы в инвестиционно-финансовом секторе мне удалось познакомиться с целым рядом проектов и вывести некоторые закономерности. И сейчас хотел бы поговорить о часто задаваемых россиянами вопросах: «Почему у нас не как на Западе?» и «Можем ли мы сделать, чтобы у нас было как у них?». Забудем на время о традиционных русских недугах: коррупции, воровстве и безалаберности. Они «лечатся» несколько иными, неэкономическими методами. Но, к великому сожалению, должен отметить, что даже если с завтрашнего дня коррупцию в нашей стране удастся победить, а вместе с тем убедить всех россиян не воровать и относиться к делу ответственно, то экономически мы всё равно будем уступать развитым странам. Почему? Для начала несколько примеров из моей практики.

      1. Страсти по упаковке.

В начале своей карьеры в инвестиционном консалтинге, я вёл проект по производству упаковки для пищевой промышленности. Итальянское оборудование, которое предполагалось закупить, было весьма не дешёвое, поэтому клиент попросил провести проанализировать возможность закупки отечественного оборудования. После непродолжительных поисков, мы нашли поставщика (лучшего в России) который был готов поставить оборудование с той же производительностью, что и итальянская линия, притом, в два с половиной раза дешевле. Торжество импортозамещения? Не спешите. Вот некоторые сравнительные характеристики проектов.

Для работы в три смены на итальянском оборудовании требовалось 13 человек (включая начальника цеха и наладчика, который должен был обслуживать линию). Для производства такого же количества продукции на российском оборудовании было необходимо 87 человек.

Для установки итальянского оборудования, было необходимо 200 квадратных метров производственных площадей. Для российского цех в 1500 квадратных метров.

Нормативный уровень брака для итальянского оборудования составлял 0.05%. Для российского 3%.

Итальянское оборудование было значительно более энергосберегающим и экологичным. Качество товара, производимого на итальянском оборудовании было значительно выше.

Посчитав экономику проекта, с учётом всех затрат на эксплуатацию оборудования и потерь, связанных с использованием российской технологии, мы пришли к выводу, что использование более дорогого итальянского оборудования значительно более рентабельно. Этот вариант и был реализован.

       2. Дела свинские.

Был у меня ещё один очень интересный проект. Голландская компания предлагала поставки свиноводческих комплексов, обслуживать которые могли 3-4 человека. Это были специальные проекты, разработанные для европейских семейных ферм. Российские свинофермы, с такой же производительностью, созданные по советским технологиям обслуживались штатом в 50-60 человек. Впрочем, сравнение производительности здесь некорректно. Дело в том, что на выходе в российских свиноводческих хозяйствах была «грязная туша» свиньи, которую надо было ещё сдать для переработки на мясокомбинат. В голландском комплексе получалась уже готовая нарезка в термоупаковке, которую сразу можно было выкладывать на прилавок в универсаме. Выше степень переработки, выше рентабельность, меньше зависимость от посредников. Об уровне экологичности и говорить не приходилось. Если российские свиноводческие комплексы «убивали» природу на километры вокруг, то из ручья текущего мимо голландского комплекса можно было пить воду. Сказка!

Российские кредиты дорогие и краткосрочные. Однако нам удалось договориться с одним голландским банком о долгосрочном финансировании в евро под низкие ставки, под гарантии поставщика. Учитывая, что рубль тогда постоянно укреплялся, это был отличный вариант для потенциального потребителя. Но проект не пошёл. Просто не оказалось фермерских хозяйств, способных потянуть столь дорогостоящие проекты, даже на льготных условиях. Дело в том, что квалификационные требования, предъявляемые к людям, которые должны были работать на голландских свиноводческих комплексах были на уровне западного высшего и среднего-специального технического образования. Кроме того, требовалось ещё пройти специальное обучение для работы на этом оборудовании. Поставщик был готов организовать стажировку, но России, в отрасли свиноводства, просто не оказалось специалистов, удовлетворявших исходным квалификационным требованиям. А жаль. С тех пор мне особенно горько слышать о фатально низкой рентабельности российских свиноводческих хозяйств и отвратительной экологической обстановке вокруг них.

       3. Курочка и «золотые яйца».

Чуть позже, мне довелось руководить проектом финансового оздоровления одной из птицефабрик Ленинградской области. Предполагалось полное технологическое перевооружение предприятия импортным оборудование. Проект быль большой, долгосрочный, предполагал инвестиции на многие миллионы евро. Поэтому я решил детально изучить экономику финских птицефабрик, работавших на аналогичном оборудовании всего лишь в 200-300 километрах от нашего объекта. Каково же было моё изумление, когда я узнал, что себестоимость яиц, производимых финскими птицефабриками, была на 30-40% ниже, чем себестоимость яиц производимых в России, как на старом, советском, так и на новом, импортном оборудовании.

Это может показаться невероятным, но, выплачивая своим сотрудникам высокую даже по меркам ЕС зарплату, покупая более дорогие ГСМ и электроэнергию, выплачивая очень не низкие финские налоги без всяких схем их «оптимизации», финны ухитрялись производить ту же самую продукцию дешевле, чем их российские коллеги. Как? Ларчик открывался просто. И первую роль здесь играла всё та же квалификация персонала и производительность труда. Получая более высокую оплату, финский рабочий действовал значительно эффективнее российского и производил значительно большую прибавочную стоимость. На финской птицефабрике работало значительно меньше вспомогательного персонала, а логистика была организована значительно более оптимальна. Ниже была и стоимость кормов на рынки финляндии, поскольку их производители удачно оптимизировали производственные процессы с использованием современного оборудования. Вот и весь секрет, сокращающий расходы финских производителей на сотни тысяч евро и миллионы евро, позволяющие потребителям покупать более дешёвые товары, а работникам получать высокие зарплаты.

Когда я сообщил клиенту о ресурсе повышения рентабельности за счёт изменения логистики и оптимизации бизнес-процессов на предприятии, он отшутился в своей простовато-пролетарской манере: «Где я тебе столько финнов возьму? Наши так работать не смогут». Так и запустили мы проект в исходном, российском варианте, хоть и с импортным оборудованием.

Птицефабрика эта до сих пор работает. Приезжая в любимый мной Питер, я всегда стараюсь приобрести продукцию именно этой фабрики, потому что знаю, что не без моего скромного участия, и технология там хорошая и цены вполне конкурентные. Конкурентные, увы, только для российского рынка.

       4 Баллада о суровых карельских лесорубах и «мягкотелых» финнах.

Сложилось так, что в прекрасной стране Финляндии, мне довелось познакомиться и с лесозаготовительным производством. Разрабатывали участок 3 трое (трое!!) финских рабочих. Ни бензопилы, ни топора в руках они не держали, а трудились на очень сложном, продвинутом японском оборудовании. Двое работали в кабинах машин, которые спиливали деревья, сразу на месте гладенько срезали все ветки и сучья и обдирали кору. Третий рабочий погрузчиком укладывал спиленные, уже готовые очищенные круглые брёвна на лесовоз и отвозил их на деревообрабатывающую фабрику. Впрочем, не пропадали ни сучки, ни веточки, ни кора, ни даже хвоя. Всё это умная японская техника сортировала, паковала и готовила для отправки на дальнейшую переработку: для строительных материалов, производства бумаги и сельхозудобрений. Практически безотходное производство. Кстати, сбыт «побочных продуктов переработки» приносил компании немалый дополнительный доход. Работники получали настолько высокую зарплату за тяжёлые условия труда и почти постоянно проводили отпуск где-то на Мальдивах или Канарах.

Курировавший эту разработку финн, репатриант из России, рассказал мне, что примерно в 50 километрах к востоку, по ту сторону финско-российской границы есть лесосека, но уже российская, где примерно такую же выработку древесины, если считать в кубометрах, дают уже российские лесорубы в количестве более 100 (ста!!!) человек. Оговорка про кубометры не случайна. Лесорубы, оборудование которых состояло из бензопил образца 70-х годов и топоров образца семнадцатого века освобождали древесину от сучков не «чисто», а кору не счищали вообще. Меньшая степень обработки, ниже стоимость продукции. Побочные продукты: ветки, хвоя сжигались, отапливая холодное карельское небо.

«Жалко их, — вздыхал финский менеджер, бывший наш соотечественник. – Я работал там до переезда в Финляндию. У этих лесорубов образование по три класса. Много бывших зеков. Условия жизни, хуже чем в лагере. Наши, в сравнении с ними, на курорте живут. С более сложной техникой они не управятся. Сломают всё. Учиться не могут, да и не хотят, А у наших ребят образование, на уровне незаконченного высшего, да ещё специальная подготовка по работе с этой техникой. А там культурный уровень как в каменном веке. Ну и зарабатывают, соответственно, на бутылки водки, да кусок дерьмовой колбасы, которую в Финляндии бы к продаже не допустили. Хозяин, понятно, своего не упустит, прибыль отжимает. Хотя, с моей точки зрения, больше теряет на бестолковой организации дела. Даже если бы ему пришло в голову раздать всю выручку, там и на минимальную финскую зарплату не наберётся. Они же работают плохо. В запои постоянно уходят. Откуда заработки? А разрабатывается лес там ужасно. Там где мы пройдём, за нами команда которая новый лес высадит приходит. Через десять лет тут молодой лес будет стоять. А там где они рубят, ещё десятилетиями ничего не вырастет. Как саранча».

____________________

Вот такие четыре грустные истории. Можно с печалью воскликнуть: «Ах, у нас никогда не будет как у них». Но не спешите. Мне довелось работать в японской компании и там я убедился, что русские могут работать на уровне высших международных стандартов. Разумеется не все и не сразу.Требуется тщательный отбор, подготовка, постоянное обучение. Но всё же. Путь к вершинам эффективности и качественной работе никому не закрыт. Надо просто захотеть и последовательно реализовывать своё желание. А это уже зависит от каждого из нас.

Впрочем, есть определённые правила достижения эффективности, которые действуют одинаково и для японцев, и для немцев, и для американцев и для россиян. Предприниматели всех развитые стран и стран выходящих на лидирующие позиции в мире соблюдают их. А в странах отсталых и теряющих свои позиции в экономике, соответственно, не соблюдают. Вот они.

• Следует всегда использовать наиболее передовую технологию. Это позволяет максимально эффективно использовать все ресурсы, сокращать затраты, повышать качество продукции и исключать ненадёжный человеческий фактор.
• Тот, кто мыслит на более дальнюю перспективу, выигрывает. Горизонт планирования бизнесменов в России 3-5 лет. При такой перспективе просто нет смысла вкладываться в передовые технологии. Они не окупятся. Горизонт планирования западных компаний 15-25 лет. Восточных, в том числе японских, доходит до 50. При таком взгляде нет ничего выгоднее инноваций. И кто будет более развитой страной в перспективе?
• Выбирая между наймом высококвалифицированных и дорогостоящих сотрудников и дешёвых и низкоквалифицированных, следует выбирать первых. Без них невозможно применение новых технологий, а значит неизбежно отставание и потеря конкурентоспособности.
• Потенциал используемых технологий и людей должен использоваться полностью.
• Общекультурный уровень персонала и экологичность организации производства напрямую связаны с эффективностью. Возможно, зависимость здесь не так очевидна, но она есть. Человек с более высоким общекультурным уровнем работает на порядок качественнее и, соответственно, даёт большую отдачу. Ну а тот, кто умеет правильно использовать побочные продукты, и отходы производства, превращает расходы в доходы.
• Не существует, технологического уровня производства, культурного и профессионального уровня персонала, уровня организации бизнес-процессов на котором можно было бы остановиться как на оптимальном. Требуется постоянное развитие. И дело здесь не в том, что конкуренты поджимают. В природе нет статика. Любой человек, любая система, которые не развиваются, стагнируют и деградируют.
• Технологии и люди не имеющие перспектив развития не могут быть основой для экономического роста.

Разумеется, все правила должны применяться с умом. Целесообразность использования тех или иных технологий, набора высококвалифицированных специалистов, любой план оптимизации бизнес-процессов должен быть просчитан, выверен и обоснован грамотным экономическим расчётом. Так поступают во всех ведущих мировых компаниях.Автор этих строк работает в данной сфере без малого 20 лет и с радостью поможет всем заинтересованным предпринимателям и менеджерам реализовать проект по совершенствованию своего бизнеса. А, в заключении, хочу ещё раз повторить. Дорогу осилит идущий. Путь к процветанию не закрыт ни для кого, надо лишь непрерывно совершенствовать себя и способствовать совершенствованию всего, что окружает вас.

Статья написана 31.07.2015

Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе

Эта статья была написана мной в 1999 году. С тех пор мне неоднократно удавалось проверить изложенные в ней идеи на практике, в том числе при руководстве финансовыми компаниями и реализации антикризисных программ для различных предприятий. С гордостью могу сказать, и сейчас, по прошествии 18 лет, мне за неё не стыдно.

Введение

Современный бизнес, с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями, требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала фирме наиболее эффективное использование ресурсов и максимальную устойчивость от внутренних и внешних кризисов. Из всех апробированных в настоящее время методов управления наибольший интерес вызывает опыт стран дальнего востока. Примеры послевоенного восстановления Японии, бурного роста “азиатских драконов” Гонконга, Тайваня, Южной Кореи и Сингапура, да и современный рост китайской экономики указывают на эффективность стратегии экономического развития, принятой в этих странах. Действительно, не закладывая в основу своего роста использование природных ресурсов или внешние заимствования, максимально эффективно используя конъюнктуру рынка (в том числе и неблагоприятную) и имеющиеся ресурсы (зачастую весьма скудные), представители дальнего востока смогли поколебать позиции ведущих экономических монстров.

Несомненно, что ведущая роль в успехах дальневосточных бизнесменов принадлежит именно использованию неких принципов стратегии, обеспечивающих успех. И эти принципы – принципы классической китайской стратегии, основы которой были заложены более чем две тысячи лет назад. Основной чертой классического восточного миропонимания является постулат о единстве всех сфер жизни. То есть, все процессы, будь то развитие экономики, политика, культура, или даже строительство дома, в представлении восточного человека, подчинены одним законам. Различаются только конкретные проявления действия этих законов. Соответственно, человек, постигший эти базовые законы, “обречен” на успех в бизнесе, личной жизни, да и в любом своем начинании. Традиционно, философию и этику дальнего востока формировали даосизм, конфуцианство и буддизм. Именно поэтому, очень часто можно встретить бизнесмена или топ менеджера японского или китайского происхождения, обладающего глубокими познаниями в этих областях. Можно не сомневаться, что для него это не отвлеченное умствование или “вопросы религии”, а сугубо практическая вещь.

Однако, необходимо отметить, что данные учения являются весьма отвлеченными от вопросов жизни современного человека. Разумеется, никогда практичный менеджер не удовлетворится столь общими рекомендациями. Безусловно, ими не удовлетворялись и властители прежних времен. За многотысячелетнюю историю развития Китая, из корней философских учений выросли науки о государственном управлении, дипломатии и военном искусстве. Что же в наибольшей степени соответствует потребностям современного бизнеса? Первыми на этот вопрос дали ответ в Японии.

“Бизнес – это война”

Провозгласил основатель корпорации “Мацусита Донки” г-н Коносуке Мацусита “Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса” записали на первых страницах крупнейшие учебники по менеджменту и… выиграли первый раунд экономической войны.

Начиная с конца сороковых годов, японский менеджмент использует методику ведения боевых действий, основы которой были заложены еще в V в. до н. э. китайским полководцем Сунь-У в его знаменитом трактате «Сунь-Цзы». В дальнейшем эта стратегия была взята на вооружение всеми “драконами” и длительное время обеспечивала им неизменный успех. Необходимо отметить, что в каждом конкретном случае применение носило определенный характер, обусловленный национальными особенностями и спецификой конкретной экономической системы. Если японский менеджмент у себя на родине активно опирался на положения кодекса чести самурая “бусидо”, то построить отношения с западными работниками корпорации по этому принципу оказалось проблематично. Китайские компании практикуют использование классической стратегии в рамках канонов конфуцианской морали и т.п.

В любом случае, применение принципов классической китайской стратегии обеспечивало успех бизнесу в любой стране и на всех рынках. Даже проблемы, возникшие в экономиках ряда дальневосточных стран в последние годы, связанны исключительно с отходом от базовых принципов, заложенных в основы роста их экономик. Ну, что же, успех может затмить глаза победителю и подготовить его грядущее поражение. Это тоже один из постулатов воинской философии дальнего востока. Очень сложно, ощутив подъем и получив силу, заставить себя выдерживать все ограничения и требования, налагаемые классической китайской стратегией. Это требует постоянной и тяжелой работы, непредвзятого взгляда и объективной оценки. Но любой человек, начавший “боевые действия” (будь то средневековая армия или современная фирма), должен быть к этому готов. Это единственный путь к успеху. Это так же верно, как то, что любой проигравший сражение, склонен видеть в своем поражении волю случая, неблагоприятную конъюнктуру или чрезмерный мороз, но крайне редко признает свои недоработки и большую подготовку противника.

Сразу хочется отмести часто встречающееся возражения о том, что восточные методы управления не пригодны для использования в российских условиях. Российская история знает, как минимум, два примера успешного “менеджмента” в полном соответствии с восточной воинской традицией. Это кампании, проводившиеся русскими полководцами А.В. Суворовым и М.И. Кутузовым. Вряд ли они были знакомы с канонами средневекового Китая. Да и знакомства с основными постулатами было бы явно недостаточно для их полного применения в условиях тяжелой войны. Просто русская традиция и, прежде всего традиция управления массами людей, очень близка традиции восточной. И последнее. Как говорилось выше, подлинные принципы лежащие в основе стратегии — универсальны. Они одинаковы для любых условий и любого времени. Различаются методы их применения. А вот копирование методов, без понимания базовых принципов, может дать только отрицательный результат.

Война — искусство обмана

Это одна из ключевых идей трактата «Сунь-Цзы».

“Если ты силен, покажи слабость. Если ты слаб, покажи силу. Если ты близко, покажи, что ты далеко. Если ты далеко, покажи, что ты близко”.

В Японии этот принцип получил следующую трактовку Дзигиро Кано: “Если хочешь пойти направо, сделай шаг налево. Если хочешь оттолкнуть – потяни на себя”.

При всей очевидности такого подхода, конкретные выводы не всегда очевидны. Не имеет смысла прикрывать отдельные конкретные акции. Туман должен окружать всю деятельность фирмы. Разумеется, все окружающие должны считать, что понимают всё. Только такая политика позволит сбить с толку оппонентов. Если конкуренты будут дезинформированы относительно всей деятельности фирмы, то их ошибки будут носить не тактический, а стратегический характер.

Возникает вопрос: как сочетать этот постулат с политикой открытости фирмы и публичными акциями? Ответ может быть только такой: PR-акции и должны служить инструментом дезинформации. Не имеет смысла крупной фирме и монополисту рекламировать эту свою позицию. Преимуществ на рынке это ей не даст, однако вызовет законное раздражение населения и обоснованный интерес налоговых органов и властей, которого желательно было бы избежать. В то же время фирме, которая только стремится занять лидирующую позицию, такой имидж бы вовсе не помешал. Убедить потребителя, что именно твое предложение является единственно реальным на рынке, не это ли мечта любого предпринимателя в конкурентной борьбе?

Разумеется, что в условиях гражданского общества отсутствует возможность сохранения “военной тайны”. Да и в условиях реальных боевых действий подлинный план сражения может быть известен только узкому кругу лиц. Поэтому подлинная стратегия развития должна быть открыта только для высшего руководства фирмы, а обманные действия нужно производить при помощи всего персонала.

Существует все же проблема утечки информации, публикация которой была бы нежелательна. Основоположник даосизма Лао-Цзы сказал: “Всё показать — это значит всё скрыть”. Любой опытный шпион, как в наши дни, так и две тысячи лет назад, знал, что самая интересная информация – опровержения. Чем более яростно фирма стремится опровергнуть критику, тем больше эта критика попала в цель. Опровергать заведомо вздорные обвинения – удел предельно слабых и неуверенных в себе. Однако и отказ от комментариев, и внешне пренебрежительное отношение к допущенной утечке информации может нивелировать возможные потери. За редким исключением, не имеет смысла тратить финансы и силы на сокрытие фактов деятельности фирмы. С того момента, как информация вышла из кабинета высшего должностного лица, это уже практически невозможно или возможно на протяжении очень короткого времени. Усилия следует направить на предание опубликованным фактам выгодных для себя трактовок.

Если знаешь врага и знаешь себя – сражайся тысячу раз и тысячу раз победишь. Если знаешь себя и не знаешь его– один раз победишь, другой проиграешь. Если не знаешь ни его, ни себя – всегда потерпишь поражение.

Вопрос информации всегда считался важным. Однако китайская военная теория ставит его на первое место и указывает на прямую зависимость исхода сражения от информированности полководца. Естественно, знание реального положения и намерений конкурентов значат очень много, и об этом говорилось выше. При этом, стоит анализировать не только реальные действия противника, но и возможности, отвергнутые им. Всегда есть шанс разбогатеть на том, что оставил твой конкурент.

Однако, огромное и даже приоритетное внимание китайская традиция уделяет самоанализу. “Твоя победа в противнике, твоя непобедимость в тебе самом” говорит Сунь Цзы. Только полководец, знающий реальные возможности своих войск, может вступать в сражение. Война — это ситуация, когда, отдавая приказ подразделению, полководец должен точно оценивать его возможности. В процессе работы фирмы руководитель не может постоянно контролировать деятельность каждого подразделения. В наиболее ответственные моменты он вынужден полагаться на выводы или качество исполнения своих обязанностей подчиненными. Поэтому, если руководитель не уверен в качестве работы исполнителей или их мотивированности, необходимо провести реорганизацию, вплоть до замены персонала, не дожидаясь, когда работники допустят конкретные ошибки. Нельзя ставить под угрозу существование всей фирмы из пустой жалости к нерадивым работникам и на том основании, что ничего страшного еще не произошло. Когда произойдет, может быть будет поздно. Бессмысленно проверять качество укреплений, когда противник уже атакует. Это следует сделать, когда он еще не приблизился.

Именно поэтому крайне большое значение восточный менеджмент придает внутреннему анализу и оценке персонала. Декларируемые заявления о том, что фирма абсолютно совершенна, относятся скорее к предыдущему разделу статьи. Любой менеджер знает, что если организация работы проверена сто раз, надо начинать сто первую проверку. И, прежде всего, это относится к периодам подъема, успеха и стабильности, потому что именно в это время закладываются предпосылки будущих кризисов. Попытки реорганизации, предпринимаемые в периоды кризисов, как правило, носят пожарный характер и значительно менее эффективны или даже вредны для бизнеса. “Коней на переправе не меняют”.

В то же время, ни один уважающий себя восточный менеджер не позволит себе выразить сомнение в результатах работы специалиста. Если руководитель критикует не определенные недоработки, а ставит под сомнение квалификацию подчиненного, то, согласно восточной этике, тот обязан немедленно потребовать отставки, т.к. в данной ситуации он “теряет лицо”. В то же время, экзамены и тесты, проходимые подчиненными, должны восприниматься ими как забота руководства об их квалификации и служебном росте, а не как попытки избавиться от них. Кроме того, руководитель всегда имеет возможность проверить качество работы и квалификацию, не задевая чувств подчиненных.

Очень важным моментом для руководителя является обретение доверия подчиненных. Практика показывает, что так же, как стереоизображение можно получить, только наблюдая его с двух точек, объективную картину состояния фирмы можно получить, только наблюдая её с различных уровней. Руководитель, полагающийся только на свои оценки и видение ближайшего окружения, одноглаз. Возможность объективно воспринимать информацию, поступающую со всех уровней служебной пирамиды, дает ему возможность обрести полное видение. Объективная информация от нижестоящих подчиненных может поступить только в том случае, если руководитель конкретными действиями покажет, что его интересы заключаются в благополучии всей фирмы и всех работающих в ней. Такая позиция, безусловно, вызовет отклик у нижестоящих работников и атмосферу творчества и сотрудничества, в противовес слепому исполнению приказов под страхом наказания. В этих условиях даже репрессивные меры руководства и реорганизации не должны вызывать внутреннего сопротивления.

Победа — это наступление. Непобедимость – оборона

Этот принцип перекликается со словами, приведенными в предыдущем разделе, но несет еще и дополнительную смысловую нагрузку. Теоретически, любой бизнес должен постоянно развиваться. Однако, на практике это очень непростая задача. Финансовые и энергетические затраты развивающейся фирмы огромны. Военная теория утверждает, что наступающий должен иметь трехкратный перевес. (Интересно, что данное правило действует уже в течение длительного времени, независимо от технического оснащения войск). Если взять структуру расходов активно растущей фирмы, то окажется, что большая часть, как правило 2/3 идет на развитие и только 1/3 на поддержание действующей системы. (Разумеется, пропорция весьма условна). Здесь и возникает соблазн на определенном этапе развития закрепиться на достигнутом. Нельзя сказать, что такая позиция всегда не оправдана. Умелое сочетание обороны и нападения — есть фундаментальное правило классической китайской стратегии. Тот, кто искусно нападает, может выиграть сражение, но только тот, кто умеет также и защищаться, может выиграть всю войну. Согласно классической теории кэндо, при отсутствии достаточных ресурсов для атаки, следует перейти к обороне и, измотав противника, перейти в наступление только на ослабленного врага. Однако, ошибкой является стремление целиком перейти к обороне. В свое время очень глубоко понял это В.И. Ленин. “Оборона – смерть любого восстания”, — писал он. Но если признать, что любой бизнес — есть восстание против существующего распределения рынка, желаний конкурентов и стремления потребителя сохранить свои деньги, то это правило можно использовать и для работы фирмы.

Бизнес – занятие не менее жестокое, чем война обыкновенная. Притом, это война на уничтожение. Экономическая история не знает примеров, когда конкуренты полностью удовлетворялись захватом части рынка у противника. Только сбросив конкурента с рынка вообще и заняв все его позиции, можно говорить о победе, а не о частном успехе. Поэтому, любая фирма всегда подвергается атакам. Это касается даже абсолютных монополистов. Китайская и японская мифология наполнена легендами о маленьких и слабых, одерживающих победы над сильными противниками. Однако наиболее четко это показано в еврейской легенде о Давиде и Голиафе. Притом, знание подобных мифов весьма полезно не только Давидам, но и Голиафам. Если фирма целиком переходит к обороне, то можно быть уверенным, что рано или поздно конкуренты найдут способ подорвать её позиции. И сделают они это, непременно освоив новые сферы деятельности, от освоения которых отказалась сама фирма.

Что касается оборонительной стратегии, то здесь наиболее важен вопрос объективной оценки себя и конкурентов. Об этом говорилось выше. Однако, важно отметить то, что руководитель должен осознавать все реалии постоянно меняющейся жизни. Идеально отстроенная система обороны по прошествии короткого времени уже не отвечает требованиям дня. Только постоянно анализируя ситуацию и свою готовность к различным вариантам развития событий, можно укрепить достигнутые позиции. Оборона считается значительно более сложной задачей, чем наступление.

Принцип бамбука

Легенда о создателе джиу-джитсу Акаяма Сиробеи утверждает, что когда он гулял у себя в саду зимой, он обратил внимание на то, что крупные и мощные ветки ломаются под большим слоем снега, зато тонкие, молодые веточки прогибаются, сбрасывая снег, и остаются невредимыми. Согласно легенде, это привело учителя к созданию совершенной системы борьбы. Так или иначе, данная идея является одной из базовых в восточной философии. В Китае она была сформулирована, как “принцип бамбука”. Не следует жестко противостоять трудностям, под напором обстоятельств следует отступить, прогнуться, для того, чтобы потом распрямиться, скинуть груз и восстановить свои позиции.

Бамбук избран здесь как идеальный образ, поскольку, в сравнение с другими материалами, он обладает наибольшей гибкостью и упругостью. При этом, для того чтобы удержать бамбук в согнутом состоянии, требуется даже большая энергия, чем для того, чтобы согнуть его. Практически, никто не способен на сверхусилия на протяжение длительного времени. В этом и заключен секрет “непобедимости” бамбука.

В плане военной стратегии этот принцип широко применялся при определении необходимости перехода от отступления к наступлению и наоборот. В восточной традиции отступление, или даже сдача ключевых позиций, не считалась позором. Важнее всего считалось сохранить войска для подготовки сражения в наиболее выгодных для себя условиях. Сам Сунь Цзы указывает: “Если видишь, что победа обеспечена тебе, атакуй, даже если государь приказывает стоять на месте. Если местность неблагоприятна, и победа вызывает сомнения, отведи войска, даже если государь приказывает атаковать”. “Не страшно отступить, страшно не продолжить борьбу. Нет смысла умирать глупо, когда можно отступить, собраться с силами и победить”. Это уже изречения самураев Японии.

Если говорить о выборе стратегии, в соответствие с указанным принципом, то необходимо помнить следующее. В военной тактике известны: отступление, наступление, оборона и переговоры. Бизнес различает: избегание, соперничество, компромисс и сотрудничество. Каждая из тактик соответствует определенной ситуации, и только сочетание всех четырех обеспечивает победу в войне и успех в бизнесе. Важно, даже в процессе переговоров или отступлении, ориентироваться на достижение конкретных результатов, как бамбук стремится неуклонно вверх. Враг — всегда враг, а конкурент — всегда конкурент. Конкурента можно уничтожить, можно ему проиграть, можно с ним слиться, но невозможно “помириться”, пока интересы пересекаются.

На Востоке “бамбуковость” ассоциировалась с мудростью и применялась во всех сферах жизни. Очень сложно дать конкретные рекомендации в рамках данного принципа, поскольку в каждом конкретном случае он имеет своё оригинальное применение. Важно только отметить, что, организуя структуру своей фирмы или принимая конкретные стратегические решения, менеджер должен обеспечить максимальное сочетание с “принципом бамбука”.

Принцип кухонного ножа

Известна старинная китайская легенда о том, что, когда некий князь зашел на кухню, он обратил внимание на то, какими легкими и элегантными движениями его повар разделывает мясо. “Твои движения совершенны. Как ты делаешь это?” — воскликнул князь. “Некоторые повара рубят кости и сухожилия, и меняют нож каждые десять дней. Некоторые пилят их, и меняют нож каждый месяц. Ножу Вашего слуги уже более двадцати лет. Это потому, что, когда я встречаю кость, я иду ножом вдоль неё, нахожу сочленение и там легко разрезаю”. Согласно легенде, в этот момент князь постиг мудрость и, в последствии, легко справился со своими проблемами.

Данный принцип широко используется восточными менеджерами. Суть его в том, что никогда не стоит решать проблему “в лоб”. Даже если это позволит решить её, потребуются слишком большие затраты. Ни одна позиция не бывает равно укрепленной на всём протяжении. Всегда существуют слабые места. Искусство полководца или бизнесмена состоит в том, чтобы обнаружить их и сконцентрировать там основные усилия.

Если удастся нащупать узловые точки проблемы и обойти или нейтрализовать основные узлы сопротивления, то затраты на освоение новых сфер бизнеса могут оказаться в десятки раз меньше, чем при “лобовой атаке”.

Военачальник не может осуществлять назначения так, как это делает гражданский правитель

Вопросы “управления персоналом” всегда были важнейшими в китайской военной науке и науке управления государством. Старейшее изречение из этой области относится к “библии” даосизма “Дао Дэ Дзин”. Ее создатель Лао Дзы писал: “Ученость и умствование — есть причина смуты в государстве. Поэтому мудрый правитель держит желудки своих подданных полными, а головы пустыми”. Необходимо отметить, что никто не собирался уничтожать ученых или искусство. Двор мудрого правителя всегда должен был, согласно восточной традиции, привечать философов и ученых. Благородный муж, согласно Конфуцию, должен был обладать глубокими познаниями во многих областях. Однако речь шла о том, чтобы поставить это на службу государю. От излишних знаний предлагалось оградить “сяо жень” (мелких людей), ненадежных и чуждых идее долга. Надо отметить, что этот принцип успешно применяется в крупных восточных корпорациях, когда, обеспечивая рядовых работников приличным заработком и давая определенные моральные стимулы, высшее руководство избегает знакомить их с подлинными основами деятельности этих структур.

В практике дальневосточных компаний, вопросы работы с персоналом входят в состав самых важных в жизни корпорации. Утверждается, что в составе совета директоров, самым влиятельным является курирующий кадры. В. Цветов рассказывал, что во время посещения предприятий “Мацусита Дэнка” его поразил лозунг: “Кадры решают все”. Однако интереса заслуживает не только схожесть плаката с советским лозунгом недавнего времени. Дело в том, что данное понятие стало ключевым для восточного менеджмента. Можно утверждать, что именно постановка работы с персоналом дала тот импульс, который вывел Японию на передовые рубежи мировой экономики. Основной секрет состоит в создании соответствующего морального климата и заинтересованности работников в результатах деятельности фирмы. Эта тема настолько обширна, что заслуживает отдельного исследования. Необходимо только сказать, что если методы работы с персоналом уникальны для таких стран как Япония, Корея и Китай, то базовые принципы универсальны и могут использоваться в любой системе.

В данном случае необходимо рассмотреть вопрос подбора управленческих кадров. Понятно, что персонал должен быть высоко мотивирован. При этом мотивировка высшего управленческого звена и низовых работников может и не совпадать. Важно, чтобы все они были глубоко заинтересованы в процветании фирмы. Если подобная мотивировка отсутствует, каким бы квалифицированным ни был работник, в критическую минуту на него нельзя рассчитывать. Таких людей можно использовать в качестве специалистов, пусть даже и с высокой оплатой, однако совершенно нельзя включать в управленческую структуру. Таким образом, построить кадровую политику при подборе управленческих кадров исключительно по признаку профессионализма оказывается проблематичным. Построить её на принципе личной преданности тоже опасно. Прежде всего, преданные конкретному управленцу менеджеры среднего звена, из опасения оказаться неугодными, могут оградить последнего от правдивой, но нелицеприятной информации о деятельности фирмы. Если же подбирать персонал исходя из идеи преданности фирме, то, как, впрочем, и в первом случае, сложно отличить действительно преданных людей от стремящихся производить впечатление таковых. Лао-Цзы говорил: “Истинный воин никогда не выглядит воинственно”. Стремление произвести впечатление трактуется на Востоке, как неуверенность в своих силах и слабость позиции. Но как тогда отличить настоящего бойца от обычного человека до начала сражения? Ведь дожидаться реальных событий может быть смертельно опасно. Очевидно, что, не забывая требования профессионализма и преданности, основной упор менеджер должен сделать на понимание реальных задач, стоящих перед фирмой. Именно так и подбирается команда восточными менеджерами. При этом, при росте фирмы каждый управленец позволяет нижестоящему работнику самостоятельно формировать команду, исходя из своего понимания задач. Притом каждый менеджер персонально отвечает за деятельность всей своей команды. В принципе, это весьма точно соответствует взаимоотношения дайме и самураев в средневековой Японии, или расстановку наместников в древнем Китае.

Однако принципы проведения назначений в фирме существенно отличаются от правил государственной бюрократии. Крупнейший теоретик государственного правления средневекового Китая Джуан Цзы писал: “Военачальник не должен производить назначения так, как это делает гражданский чиновник, ибо офицеры его не поймут. Гражданский чиновник не должен производить назначения так, как это делает военачальник, ибо другие чиновники его не поймут”. Действительно, в сферу деятельности фирмы не входит целый ряд важнейших задач государства. Она не занимается социальным обеспечением, правоохранительными вопросами и целым рядом других государственных функций. Кроме того, государство является формой человеческого общежития, т.е. формально принадлежит всем его гражданам. Фирма принадлежит конкретным учредителям и строит взаимоотношения с наемными работниками на договорной основе. Суть этих взаимоотношений нисколько не изменяется даже при существующей в Японии системе пожизненного найма и социальных льгот. Для Японии это система мотивации, сформулированная в лозунге: “Одна фирма – одна семья”. Однако, как и в любой другой стране, в Японии фирма – это армия, действующая в условиях жестокой войны за выживание.

Достижения гражданского общества и выборность должностных лиц — есть большое достижение современных государств. Однако, коль скоро учредители доверяют менеджеру управление своими средствами, то и отчитывается он исключительно перед ними. И уж ни в коем случае он ни должен отчитываться перед другими, нижестоящими работниками. Это, разумеется, не исключает обоснование управленческих решений и четкую постановку задач перед подчиненными, что является необходимым условием в любой управленческой системе. Как сказал А.В. Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр”. Правда, никто не говорил, что каждый солдат должен знать план всего сражения. Для восточного общинного сознания, система социального обеспечения, принятая в крупных корпорациях, является весьма близкой. Однако, в этих странах никому и в голову не придет реализовывать свои “гражданские права” перед своим начальником.

Заседание Правления соответствует высшему военному совету, а не заседанию парламента. Летучка в отделе соответствует совещанию офицера со своими солдатами, а не заседанию местного самоуправления. Цель этих мероприятий – получение информации, выслушивание и анализ предложений нижестоящих работников и постановка задач. Функция принятия конечных управленческих решений в восточной традиции принадлежит исключительно высшему должностному лицу, как, впрочем, и вся ответственность за их последствия.

Военачальник, не имеющий отборных войск, обречен на поражение

Это правило никогда не ставилось под сомнение профессиональными военными. Даже в периоды наибольших социальных потрясений, когда интересы государства защищало ополчение, в короткие сроки формировалась гвардия для решения наиболее важных задач и как последний козырь любого военачальника. В любой фирме, достигшей определенного уровня развития, должны существовать соответствующие подразделения. Функции их могут быть разнообразны. Это может быть наиболее рентабельное или развитое производство, “гордость фирмы”. Это может быть подразделение для обслуживания стратегически важных клиентов. Это может быть “ключевое” подразделение, обеспечивающее всю жизнедеятельность фирмы. Безусловно, любой управляющий крупной корпорации должен иметь “спецназ” из наиболее способных и проверенных управленцев для переброски на кризисные участки. В любом случае, “отборные войска” должны служить тем костяком, на который опирается управленец и которым жертвует только в последний момент. Границы этих подразделений должны быть четко очерчены, а сам факт принадлежности к ним или возможности войти в их состав, является дополнительным стимулом для работников. Разумеется, в практике фирм предусмотрены и серьезные материальные поощрения работникам этих подразделений. Известны случаи, когда именно за счет работы “отборных войск”, знаменитые фирмы выходили из тяжелейших кризисов, даже теряя прочие подразделения.

Приведенные здесь примеры касаются наиболее общих и самых существенных принципов, принятых на вооружение дальневосточным менеджментом. Возможно, некоторые из приведенных здесь положений, покажутся банальными. Однако, что есть банальность, как не хорошо известная истина. К сожалению, несмотря на очевидность многих выводов, очень часто базовые принципы нарушаются даже в самих странах дальневосточного региона. Что касается России и Европы, то примеров фирм, в полной мере соблюдающих указанные принципы, не наблюдается. Нарушение же этих правил неизбежно приводит к определенным потерям, незначительным, если нарушения невелики, или же к глубоким кризисам, если нарушаются основы.

Управленческая наука этого региона достигла значительно более детальной проработки вопросов деятельности бизнеса. Само учение классической китайской стратегии неизмеримо более глубоко. Оно предлагает различные варианты поведения в различных ситуациях, дает очень интересную классификацию возможных условий, а также различные универсальные способы получения информации и распространения дезинформации. К сожалению, в рамках данной работы невозможно рассмотреть все аспекты данного учения.

В любом случае, как подчеркивают все успешные менеджеры восточных компаний, чужой опыт ни в коем случае не может переноситься механически. Следует выявить и понять принципы, на которых базируется успех, и внедрить их в практику своей фирмы своим оригинальным и единственно подходящим к конкретной ситуации методом. В этом и состоит класс менеджера в восточной традиции.

Октябрь 1999 г.

Литература

Лао Цзы. Дао Дэ Дзин. Реномэ. Симферополь. 1998 г.

Конфуций. Лун Юй. Эксмо-Пресс. М. 1998

Сунь У. Сунь Цзы. Изд. Белые альвы. М. 1999

Чжуан Цзы. Книга основ. Изд. Белые альвы. М. 1999

Цунетомо Ямамомото. Хикагаруэ. Евразияя СПб 1998

Мусаси Миямото. Книга пяти колец. МСТ. СПб. 1993

Спандырян В.В. Деловая Япония. М. “Мысль” 1991

Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Реандзи. М. Издательство политической литературы. 1991

Литл Дж. Путь воина. Гранд. М. 1999.

Оранский И. Восточные единоборства. Советский спорт 1990

Долин А.А., Попов Г.В. Кэмпо — традиция воинских искусств. Наука. М. 1990

Фаминский И.П., Войтоловский Г.К. Япония. М. Международные отношения 1990

Шумилкин В.Р., Степанов Д.В. Легенды о боевых искусствах. Ренкор. СПб. 1998

Ленин В.И. Доклад о революции 1905 г. ПСС т. 30 с. 306-328