Был в моей практике такой забавный случай. В начале 2000-х я руководил Петербургским представительством одной московской компании, которая занималась инвестиционным консалтингом. Предприятие, расположенное в Ленинградской области прислало нам презентацию производственного проекта. Экономика была описана крайне слабо, но сам проект выглядел достаточно интересным, для потенциальных инвесторов. Руководство из Москвы попросило меня не тратить время на телефонные переговоры, а сразу поехать на место и оценить его перспективность, а то конкуренты перехватят. Я договорился о встрече и отправился в путь. На проходной предприятия я был встречен как самый дорогой гость лично генеральным директором и препровождён в его кабинет. Стол для совещаний был превращён в банкетный. Тонко нарезанная ветчинка, копчёная рыба, водочка в запотевшем графинчике, огурчики, помидорчики, зелень, всё как положено для праздничного застолья. Тут у меня впервые возникло очень сильное подозрение, что стороны готовились, мягко говоря, к разному формату переговоров.
Хозяин, тем временем, познакомил меня с исполнительным директором, главным бухгалтером предприятия, по совместительству начальником финансового отдела и главным технологом. После этого он радушно пригласил всех к столу. Руки уже потянулись к заветному графинчику и я, зная провнциальные нравы, понял, что через пару минут разговор о проекте будет не просто бессмысленным, а неприличным. Но мне то надо выяснить кучу подробностей и про проект, и про предприятие его инициировавшее. Потенциальные инвесторы ждут отчёта. Спасая положение, я похвалил стол, и сказал, что прежде чем мы приступим к трапезе, я бы хотел уточнить некоторые детали проекта.
— Ну, вы же всё равно нам дадите деньги? – полуутвердительно спрашивает генеральный директор.
Тут мне окончательно становится ясно, что менеджмент предприятия очень слабо представляет как инвестируются средства, но ведь это не означает, что интересный проект загублен. Достаю блокнот и начинаю задавать вопросы присутствующим об ожидаемых доходах и расходах. Мне отвечают несколько неохотно, мол, чего пристал со своими мелочами, но всё же данные дают быстро. Сколько стоит необходимое оборудование, сколько надо нанять рабочих и сколько им платить, во что обойдётся сырьё, цены на транспортировку, сколько будет произведено продукции и по какой цене она будет продаваться здесь представляют прекрасно. До поры принимаю на веру, что именно этот объём продукции именно по ожидаемым ценам удастся продать. К этому ещё вернёмся, если будет смысл. Записываю данные, достаю калькулятор, подсчитываю и сообщаю:
— А вы в курсе, что ваш проект планово убыточный? Рентабельность минус пятнадцать процентов.
Немая сцена. Хозяева переглядываются, переваривая информацию.
— Простите, а вы считали, принесёт проект прибыль или убытки? – уточняю я.
— Вообще-то нет, — признаётся главбух. – Мы думали, что это необязательно.
Хозяин, тем временем, познакомил меня с исполнительным директором, главным бухгалтером предприятия, по совместительству начальником финансового отдела и главным технологом. После этого он радушно пригласил всех к столу. Руки уже потянулись к заветному графинчику и я, зная провнциальные нравы, понял, что через пару минут разговор о проекте будет не просто бессмысленным, а неприличным. Но мне то надо выяснить кучу подробностей и про проект, и про предприятие его инициировавшее. Потенциальные инвесторы ждут отчёта. Спасая положение, я похвалил стол, и сказал, что прежде чем мы приступим к трапезе, я бы хотел уточнить некоторые детали проекта.
— Ну, вы же всё равно нам дадите деньги? – полуутвердительно спрашивает генеральный директор.
Тут мне окончательно становится ясно, что менеджмент предприятия очень слабо представляет как инвестируются средства, но ведь это не означает, что интересный проект загублен. Достаю блокнот и начинаю задавать вопросы присутствующим об ожидаемых доходах и расходах. Мне отвечают несколько неохотно, мол, чего пристал со своими мелочами, но всё же данные дают быстро. Сколько стоит необходимое оборудование, сколько надо нанять рабочих и сколько им платить, во что обойдётся сырьё, цены на транспортировку, сколько будет произведено продукции и по какой цене она будет продаваться здесь представляют прекрасно. До поры принимаю на веру, что именно этот объём продукции именно по ожидаемым ценам удастся продать. К этому ещё вернёмся, если будет смысл. Записываю данные, достаю калькулятор, подсчитываю и сообщаю:
— А вы в курсе, что ваш проект планово убыточный? Рентабельность минус пятнадцать процентов.
Немая сцена. Хозяева переглядываются, переваривая информацию.
— Простите, а вы считали, принесёт проект прибыль или убытки? – уточняю я.
— Вообще-то нет, — признаётся главбух. – Мы думали, что это необязательно.
Этот эпизод я привожу для иллюстрации разных проблем в организации бизнеса. Тут их целый букет. Характерен и совершенно не деловой подход менеджмента, непонимание того, какая информация требуется потенциальным инвесторам и как принимается решение об инвестировании. Но самым показательным является то, что идея произвести элементарный расчёт является проект прибыльным или убыточным не пришла инициаторам проекта в голову. Даже при разговоре с инвестиционным консультантом они воспринимали это как некую формальность, которая нужна потенциальному инвестору. А сами как? «А выкрутимся как-нибудь». «Ввяжемся в бой, а там посмотрим». «Всего всё равно не просчитаешь». «Нам сказали, что это выгодный бизнес». Сколько раз приходилось слышать такие фразы. Вначале произнесённые с гордостью, мол, вот мы какие лихие. После провала проекта с печальными вздохами, после ритуальных слов «А мы думали…». Ведь многие и свои деньги инвестировали вот так, «на авось».
«Лихие девяностые» и «жирные нулевые» приучили многих, что на быстрорастущих рынках главное вовремя «вписаться» в перспективный бизнес, стать первым, а там уж всё само собой как-нибудь… И хотя, даже в эти годы многие, положившиеся на удачу, потерпели фиаско, заблуждение оказалось слишком стойким.
«Считали ли вы основные показатели проекта: капитальные затраты, ожидаемую прибыль, сроки окупаемости?» — спрашиваю я сейчас тех, кто обращается из-за угрозы банкротства или нехватки средств на реализацию проекта и часто получаю отрицательные ответы. «Считали ли вы?» — спрашиваю я успешных бизнесменов и всегда, подчёркиваю, всегда получаю утвердительные ответы. Можно было бы сказать, что правильный расчёт экономических показателей проекта это один из секретов успешного бизнеса, если бы его кто-то держал в секрете. Напротив, все пособия и статьи о том, как открыть свой бизнес обязательно упоминают об этом. В крупных компаниях всегда имеется специалист или даже отдел, который занимается расчётом целесообразности инвестиций. Притом рассчитывается окупаемость и экономический эффект не только от открытия нового бизнеса, производства нового продукта, но и целесообразность покупки или лизинга отдельного станка, автомобиля, офисного или производственного помещения. Кстати, сравнить, что выгоднее, покупка за свой счёт, кредит, аренда или лизинг это тоже задача этого отдела. И здесь не всё так очевидно, как кажется. Налоги, риски не продлить кредит, колебания рентабельности предприятия могут сильно изменить картину. Учитывать нужно множество факторов. Но результат того стоит. Мне доводилось разрабатывать методику для подобного отдела для одного из производственных холдингов и я видел как её внедрение приводило к коренным позитивным переменам в работе предприятия.
Всегда имеет смысл посчитать рентабельность каждого отдельного продукта компании, филиала, точки сбыта. Этим в России профессионально занимаются уже очень немногие. Это не всегда так просто как кажется, когда некоторые затраты делаются холдингом в целом, а административные расходы производятся из «общего котла». Однако, если корректно посчитать во что обходится тот или иной продукт или бизнес-направление иногда открываются настоящие чудеса. Выясняется, например, что любимый продукт компании на самом деле, низкорентабелен или вообще еле себя окупает, а основную прибыль приносит продут-пачерца, на который руководство обращает очень мало внимания. Цена вопроса – увеличение прибыли и снижение издержек предприятия. Мне доводилось проводить такую работу, и я видел как менялась экономика предприятия после проведения исследования. Компании не только повышали свою рентабельность, но и снижали зависимость от банковских кредитов, благодаря более рациональному использованию ресурсов.
Для того чтобы в корне изменить жизнь компании, сделать бищзнес более рентабельным и устойчивым часто надо только грамотно посчитать экономические показатели. Ещё раз повторяю, надо считать и анализировать результаты расчётов. И это очень немало. Сейчас многие консультанты и клиентами увлеклись проектами по изменению управленческих систем, психологии руководства, мотивации. Вопрос важный. Но без грамотного экономического расчёта, бизнес долго выжить не может. Работа рутинная, но без неё самый прекрасно подготовленный менеджер с идеально мотивированным персоналом рискует допустить фатальные управленческе ошибки. В хорошо организованных системах экономические показатели считают всегда. Расчёт экономических показателей по системе план-факт проводится на зарубежных предприятиях. Системы расчёта себестоимости существовала и в СССР в плановой экономике. Методики, конечно, были разные. Не хуже и не лучше. Просто методика анализа всегда выстраивается под те задачи, которые имеются у руководства компании. В капиталистической и социалистической плановой экономике они, конечно разные. Но это детали Суть в том, что там где есть деньги, расчёт должен производиться всегда, или есть высокий риск эти деньги потерять.
Без расчёта и анализа экономических показателей руководство предприятия действует вслепую. А вот если рассчитывает финансовые показатели проекта и контролирует его текущие экономические показатели, то становится зрячим.
Как анализировать деятельность предприятия есть достаточно много пособий. Простейший расчёт, вроде того, который не удосужились сделать инициаторы проекта, с которого началась статья, может сделать любой опытный менеджер. Более глубокие исследования, разумеется, должны проводить люди со специальное экономическое образованием и подготовкой. Это не проблема для думающего предпринимателя. Крупное предприятие вполне может позволить себе содержать квалифицированного специалиста в штате. Мелкому предпринимателю вполне по силам нанять консультанта, который сделает необходимый расчёт. Предприятие среднего размера вполне может заказать методику оценки эффективности инвестиций, продуктов и направлений бизнеса, с последующим обучением своего персонала её применению, что дешевле, чем постоянно пользоваться услугами высококвалифицированного специалиста для расчетов. В любом случае.
«Лихие девяностые» и «жирные нулевые» приучили многих, что на быстрорастущих рынках главное вовремя «вписаться» в перспективный бизнес, стать первым, а там уж всё само собой как-нибудь… И хотя, даже в эти годы многие, положившиеся на удачу, потерпели фиаско, заблуждение оказалось слишком стойким.
«Считали ли вы основные показатели проекта: капитальные затраты, ожидаемую прибыль, сроки окупаемости?» — спрашиваю я сейчас тех, кто обращается из-за угрозы банкротства или нехватки средств на реализацию проекта и часто получаю отрицательные ответы. «Считали ли вы?» — спрашиваю я успешных бизнесменов и всегда, подчёркиваю, всегда получаю утвердительные ответы. Можно было бы сказать, что правильный расчёт экономических показателей проекта это один из секретов успешного бизнеса, если бы его кто-то держал в секрете. Напротив, все пособия и статьи о том, как открыть свой бизнес обязательно упоминают об этом. В крупных компаниях всегда имеется специалист или даже отдел, который занимается расчётом целесообразности инвестиций. Притом рассчитывается окупаемость и экономический эффект не только от открытия нового бизнеса, производства нового продукта, но и целесообразность покупки или лизинга отдельного станка, автомобиля, офисного или производственного помещения. Кстати, сравнить, что выгоднее, покупка за свой счёт, кредит, аренда или лизинг это тоже задача этого отдела. И здесь не всё так очевидно, как кажется. Налоги, риски не продлить кредит, колебания рентабельности предприятия могут сильно изменить картину. Учитывать нужно множество факторов. Но результат того стоит. Мне доводилось разрабатывать методику для подобного отдела для одного из производственных холдингов и я видел как её внедрение приводило к коренным позитивным переменам в работе предприятия.
Всегда имеет смысл посчитать рентабельность каждого отдельного продукта компании, филиала, точки сбыта. Этим в России профессионально занимаются уже очень немногие. Это не всегда так просто как кажется, когда некоторые затраты делаются холдингом в целом, а административные расходы производятся из «общего котла». Однако, если корректно посчитать во что обходится тот или иной продукт или бизнес-направление иногда открываются настоящие чудеса. Выясняется, например, что любимый продукт компании на самом деле, низкорентабелен или вообще еле себя окупает, а основную прибыль приносит продут-пачерца, на который руководство обращает очень мало внимания. Цена вопроса – увеличение прибыли и снижение издержек предприятия. Мне доводилось проводить такую работу, и я видел как менялась экономика предприятия после проведения исследования. Компании не только повышали свою рентабельность, но и снижали зависимость от банковских кредитов, благодаря более рациональному использованию ресурсов.
Для того чтобы в корне изменить жизнь компании, сделать бищзнес более рентабельным и устойчивым часто надо только грамотно посчитать экономические показатели. Ещё раз повторяю, надо считать и анализировать результаты расчётов. И это очень немало. Сейчас многие консультанты и клиентами увлеклись проектами по изменению управленческих систем, психологии руководства, мотивации. Вопрос важный. Но без грамотного экономического расчёта, бизнес долго выжить не может. Работа рутинная, но без неё самый прекрасно подготовленный менеджер с идеально мотивированным персоналом рискует допустить фатальные управленческе ошибки. В хорошо организованных системах экономические показатели считают всегда. Расчёт экономических показателей по системе план-факт проводится на зарубежных предприятиях. Системы расчёта себестоимости существовала и в СССР в плановой экономике. Методики, конечно, были разные. Не хуже и не лучше. Просто методика анализа всегда выстраивается под те задачи, которые имеются у руководства компании. В капиталистической и социалистической плановой экономике они, конечно разные. Но это детали Суть в том, что там где есть деньги, расчёт должен производиться всегда, или есть высокий риск эти деньги потерять.
Без расчёта и анализа экономических показателей руководство предприятия действует вслепую. А вот если рассчитывает финансовые показатели проекта и контролирует его текущие экономические показатели, то становится зрячим.
Как анализировать деятельность предприятия есть достаточно много пособий. Простейший расчёт, вроде того, который не удосужились сделать инициаторы проекта, с которого началась статья, может сделать любой опытный менеджер. Более глубокие исследования, разумеется, должны проводить люди со специальное экономическое образованием и подготовкой. Это не проблема для думающего предпринимателя. Крупное предприятие вполне может позволить себе содержать квалифицированного специалиста в штате. Мелкому предпринимателю вполне по силам нанять консультанта, который сделает необходимый расчёт. Предприятие среднего размера вполне может заказать методику оценки эффективности инвестиций, продуктов и направлений бизнеса, с последующим обучением своего персонала её применению, что дешевле, чем постоянно пользоваться услугами высококвалифицированного специалиста для расчетов. В любом случае.
Затраты на расчёт экономической эффективности и постановку системы анализа на предприятии всегда меньше чем возможные потери и упущенная выгода из-за отсутствия грамотного экономического анализа.
А потому, уважаемые предприниматели, очень рекомендую обратить серьёзное внимание на экономические расчёты тех проектов, которые планируете или осуществляете. В условиях текущего кризиса на удачу рассчитывать не приходится. Выиграет только тот, кто будет очень точно и грамотно просчитывать обоснованность любых инвестиций и эффективность всех бизнес-процессов. А я, со своей стороны, с удовольствием поддержу вас. Экономическим анализом я занимаюсь уже 20 лет и имею большой опыт, как в разработке инвестиционных проектов, так и оптимизации предприятий разных отраслей.
Обращайтесь, чтобы ваши управленческие решения всегда попадали в «десятку».
Обращайтесь, чтобы ваши управленческие решения всегда попадали в «десятку».
Статья написана 17.09.2017
Комментариев нет:
Отправить комментарий