Русский с японцем братья навек?

Визит японского премьера с целым выводком глав корпораций наделал много шума. Многие ожидают прорыва отношений. Ну, вот только с островами решить…

Японцев у нас принято уважать, за точность, исполнительность и впечатляющие технические достижения. Куда меньше знакомы мы с теневыми сторонами японского характера. В частности, вполне возможно, что сам нынешний визит связан вовсе не с широтой японской души и внезапно проснувшейся в японских сердцах любовью к северному соседу, а суровой необходимостью. Неуступчивая японская политика в отношении Китая значительно увеличила риски того, что Поднебесная перекроет островной империи доступ ко многим природным ресурсам. Ведь сама Япония ими бедна, а значительная доля импорта идёт если не из Китая, то через Китай и контролируемые им акватории. Выходит, «дружба» уже несколько вынужденная.

Японцы готовы инвестировать? Уже «привезли деньги»? Ну, не такие уж большие. Экономическая ситуация в Японии сейчас крайне неблагоприятна для инвестиций.  А вот инвестиционный потенциал японской экономики оценивается в 1 триллион долларов. Фонд, сформированный для инвестиций в Россию содержит 1 миллиард долларов. Давайте прикинем. Вам надо вложить миллион рублей, а вы вкладываете куда-то тысячу. Это для вас инвестиция или покупка «входного билета» куда-то? Скорее второе. Вот и в данном случае, видимо речь идёт о покупке входного билета для Японии. Возможно речь идт о доступе к природным ресурсам России, возможно обеспечение транзитного коридора. Так или иначе, речь о серьёзном развороте экономической политики не идёт.

И всё же, как заполучить японские инвестиции и технологии, которые действительно не помешали бы России? Здесь не надо забывать, что Япония – страна больших корпораций и именно они распоряжаются национальным капиталом Реальные инвестиции пойдут туда, куда захочет большой бизнес, а не туда, куда укажет правительство. Волею судеб, я без малого шесть лет проработал в одной из японских финансовых компаний, при том, занимался как раз инвестированием средств. Даже многим профессионалам в области инвестирования не представить себе сколь строгим исполнением процедур сопряжено принятие решения об инвестировании. Волюнтаристским решениям здесь совершенно не место, поскольку руководство всегда принимает их, опираясь на результаты детального изучения вопроса. И если по настоящему серьезные инвестиции из Японии пока еще так и не пошли в Россию, то это не из-за того, что в высоких кабинетах не договорились о территориальной принадлежности островов, а поскольку потенциальные российские партнеры так и не научились работать с японским бизнесом.

Работать с японскими компаниями можно и нужно. Японский бизнес может очень многое дать российским партерам. Японцы рациональны и никогда не упускают выгоду. Да и сама обстановка в японской экономике требует активной работы на внешних рынках. Ждать пока договорятся главы государств не имеет смысла. По большому счету политических препятствий для развития бизнеса уже нет. Ключ к сотрудничеству с японцами в том, чтобы суметь грамотно представить японским бизнесменам перспективы работы с российскими партнерами пройти через систему многочисленных тестов и скорингов, существующих в этих корпорациях. А здесь уж, как говорится, дорогу осилит идущий.

Берите суверенитета, сколько сможете, или этот вопрос могу решить только я.

Обычно руководители очень любят работников, которые трудятся сверхурочно. Что может так свидетельствовать о трудовом рвении, как работа после окончания трудового дня. Точно так же оценивается и работа руководителя. Если сидит допоздна, постоянно выезжает в филиалы, приходит в офис в выходные, это значит: трудится, контролирует положение дел в фирме и вообще хороший руководитель. Многие вообще убеждены, что когда бизнес достигает определённых размеров, руководитель просто не может принадлежать сам себе. Тем отраднее мне было слышать , когда один из вице-президентов крупного холдинга на вопрос его японского коллеги, часто ли он работает сверхурочно и вынужден ли отказывать себе в отпусках, ответил: «Отнюдь. Я считаю, что главное быть в нужное время в нужном месте».

Я давно вывел формулу: «Если человек систематически задерживается на рабочем месте, значит, либо он не умеет организовать свой труд, либо его необоснованно заваливает работой руководство». Разумеется, в каждом деле бывают пиковые моменты, когда приходится много работать. Мне самому доводилось засиживаться за работой работать за полночь. Однако, одно дело, перерабатывать от случая к случаю, другое дело когда это превращается в систему. Со стандартной рабочей нагрузкой надо справляться за стандартный рабочий день. Ведь на то он и рабочий, и режим труда и отдыха должен разумно чередоваться, и, в конце концов, жизнь у человека одна и не всю же её посвящать трудам праведным.

Однако, если мы имеем дело с руководителем компании, в отношении которого нет никаких сомнений, что он эффективно организует свой труд, а работой он всё-таки завален, то приходится признать, что слишком много работы перетянул он на себя сам. Чем это чревато, кроме элементарного переутомления и подрыва здоровья? Ещё во времена СССР, в ходе весьма фундаментальных исследований, было выявлено, что оптимальным количеством непосредственных подчинённых для одного руководителя является пять-шесть человек. А если начальник пытается непосредственно руководить более чем восьмью подчинёнными, то перегрузка и организационные нестыковки неизбежны. Кроме того, увы, так называемый режим «ручного управления» компанией опасен ещё и тем, что руководитель, за текучкой дел, совершенно теряет видение перспективы. Нет времени заниматься стратегией, вопросами развития бизнеса.

Ну да, усмехнётся читатель. Знаем мы этих «стратегов». Перед глазами множество примеров компаний, руководители которых увлеклись стратегией развития и упустили реальный контроль за происходящим в компании. Результат неизменно печален. Простая передача «суверенитета» исполнителям приводит к потере эффективности. Подразделения компании всегда действуют исходя из собственных, локальных интересов, а не из интересов компании в целом. Да и у наёмного менеджмента интересы по определению несколько иные, чем у собственников.

Как же решить проблему? Ответ прост и лаконичен: надо быть в нужное время в нужном месте. Руководитель, а тем более собственник компании должен контролировать наиболее важные аспекты бизнеса. Есть некие «болевые точки» бизнеса в которых непременно отражаются любые ключевые события в жизни компании. Те параметры, которые выражаются цифрами, отражаются в управленческой отчётности. Остальные контролируются иными методами. Но здесь очень важно понять, что работа руководителя состоит именно в надзоре за ключевыми узлами бизнеса. Именно это и позволяет ему быть всегда в нужное время в нужном месте, оставаясь не перегруженным работой. В отношении же остальных вопросов необходимо применять так называемое делегирование полномочий, то есть передавать их на нижние этажи управленческой структуры.

Грамотное формирование управленческой отчётности, делегирование полномочий и контроль узловых точек бизнеса и есть тот «секрет» который позволяет руководителю высвободить время, не теряя контроля над компанией. Как это сделать, необходимо решать для каждой компании отдельно, исходя из ее специфики. Обращайтесь, если у вас появились вопросы в этой области. Надеюсь оказаться вам полезен.

Кризис это не приговор.

О мировом экономическом кризисе сейчас говорят очень много, строят самые мрачные предположения, либо, напротив, уверяют друг друга что никакого кризиса не будет и опасаться вовсе нечего. Вообще-то  грамотные прогнозисты обычно отсекают самые апокалиптичные и самые оптимистичные прогнозы, как необоснованные и работают с более умеренными вариантами развития. Делается это не из природного консерватизма. Просто любой аналитик понимает, что каждая система имеет свои механизмы самосохранения и инерцию, но в тоже время любая система развивается и на этом пути неизбежно проходит через этапы кризисов, вынуждающие ее видоизменяться и перестраиваться. Именно поэтому, случай полного развала и безвозвратной гибели систем крайне редки. И даже на обломках безвозвратно погибших систем очень часто вырастают новые, очень во многом напоминающие своих предшественников. Точно так же простая вера, что проверенная временем система обязательно выдержит любые потрясения, ибо «веками стояла и стоять будет». Увы, мы знаем примеры очень быстрого крушения империй, казавшимися современникам незыблемыми. Ничто не вечно под луной и устаревшее, увы, должно уступить место новому.

Однако вернёмся к разговору об отдельном предприятии. Кризис ведь бывает не только глобальным. Финансовые проблемы, потеря рынков, утрата эффективности, все это признаки кризиса системы. Причиной, конечно, могут быть и внешние факторы. Но опять же, если внешние условия изменились, и предприятие несет потери, значит оно не вписывается в новую систему. Увы, как и всегда, выбор простой: или меняться в соответствии с новыми условиями, или наблюдать за тем как разрушается твоя компания. Увы, то, что на этом месте когда-нибудь вырастет нечто похожее, утешение не большое.

К сожалению, на моих глазах погибло несколько компаний, имевших неплохие шансы выбраться из кризиса. Причина была проста. Выяснив, что дела идут плохо, собственники сами принялись разрушать свои компании, полагая, что они «спасают то, что еще можно спасти». Не спорю, некоторые активы вывести им удалось достаточно успешно. Однако их стоимость ни в какое сравнение не шли с тем потенциалом бизнеса, который был похоронен самими же хозяевами компаний. Ведь сама система, имеющиеся в ней разработки имеют определённую ценность, которую можно реализовать. Финансовое оздоровление это процедура вполне осуществимая для большинства предприятий испытывающих трудности. И даже если положение выглядит безнадежным, часто есть целый ряд возможностей спасти дело.

Столкнувшись с кризисными явлениями, руководители и собственники компании в первую очередь должны понять какие явления привели к ухудшению положения, и каким потенциалом обладает компания. Соответственно изменение политики чтобы переломить негативную тенденцию, сброс «балласта»  в виде неэффективных активов и направлений деятельности, вместе с максимальным использованием всех скрытых резервов, в большинстве случаев способно не просто спасти компанию от банкротства, но и дать ей новый импульс для развития. Разумеется подобные стратегические решения должны проводиться параллельно с обычной черновой работой: реструктуризацией задолженности, сокращением издержек, оптимизацией бизнес процессов. В каждом конкретном случае конечные рецепты разные. Однако дорогу осилит идущий. Кризис это не приговор, а если встретить его во всеоружии,  то, возможно, он принесет и новые возможности вашему бизнесу. За период консультирования предприятий, которые, казалось бы, были обречены, я видел достаточно примеров успешного выхода на новые высоты.  В конечном счете, все упирается в решимость собственников и их готовность к переменам.

Ну а в случае если вам нужна профессиональная помощь в вопросах финансового оздоровления, обращайтесь. Буду рад вам помочь.

На вопрос какая у вас EBITDA мы ответим отборным русским матом, или как договориться о кредите.

Продолжаем разговор о том, на какие показатели в первую очередь смотрит банк (лизинговая компания), когда предоставляет финансирование. Хочется сразу оговориться, хороший банк и консервативная лизинговая компания. Сейчас рынок  полон финансовыми организациями, которые выдают кредит быстро (если верить рекламе то за 1-2 часа), лишь наскоро оценив залог. Удобно. Вот только проценты по такому займу неимоверно высоки и это объяснимо. Столь рискованная кредитная политика не может не привести к многочисленным случаям невыплаты долга и убыткам. Вот кредитор и закладывает эти риски в процентную ставку. Ну и зачем вам платить «за себя и за того парня»? Хотите платить меньше, обращайтесь в консервативным финансовым компаниям, а там вас будут мучить вопросами о финансовых показателях. Впрочем, если у вас действительно  процветающий перспективный бизнес, пугаться этого не стоит.

Как было уже сказано  ранее, оборот является вовсе не определяющим показателем при принятии решения о финансировании. Как не сложно догадаться, интересует, естественно, прибыль.  Чистая прибыль, то есть оставшаяся после уплаты всех расходов и налогов. Но не только. Для банка или лизинговой компании очень важен такой неблагозвучно звучащий для русского уха показатель, как EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — аналитический показатель, равный объёму прибыли  до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации.  То есть это чистая прибыль, без учёта уплачиваемого налога на прибыль, амортизации и процентов по кредитам. Не вдаваясь в подробности, скажу, что именно по этому показателю банк рассчитывает способность заемщика рассчитаться по обязательствам по кредиту. Рассчитать его очень не сложно, на основе финансовой отчетности. Вообще-то было бы очень неплохо, чтобы заемщик сам рассчитывал такие несложные показатели, чтобы оценить, может он принимать на себя обязательства по займам или нет. Но здесь, как говорится, мечты, мечты…

По крайней мере, готовясь обратиться в банк за кредитом очень не помешает самому посчитать этот показатель, сопоставить его с ожидаемым платежом по кредиту. Банк всегда рассмотрит структуру баланса, чтобы оценить не слишком ли много заемных средств уже использует компания  и в состоянии ли она расплатиться по этим обязательствам. Все это входит в стандартный алгоритм оценки клиента и заемщик должен быть к этому готов.   Банк всегда оценит, если ему будет предоставлена управленческая отчетность. Но, не следует забывать, что банк интересуют не формальные показатели. Банку нужно понимать в чем состоит бизнес  заемщика и понять за счет чего будет возвращен долг и проценты. Поэтому банку всегда стоит предоставить бизнес-план или технико-экономическое обоснование того  проекта, или операции под которую берется кредит. Здесь важно именно раскрыть логику бизнеса. Профессиональная финансовая организация  всегда сможет оценить насколько обоснован предоставленный ей расчет.  Важно, чтобы экономика проекта не страдала и сам документ был логически выстроен.

То есть, если отвлечься от профессиональных финансовых терминов, банк (лизинговая компания) проверит:

1.       Рентабельность бизнеса по финансовой и управленческой отчетности, а так же сопоставив ее со своими данными об усредненных отраслевых показателях.

2.      Структуру баланса, чтобы убедиться в том, что заемщик способен расплатиться по уже имеющимся долгам и планируемому займу.

3.     Изучит рентабельность операции, под которую берется заем.

Три простых шага, суть которых заемщик должен понимать. А, коли так, обращаясь за займом следует самому проанализировать свои возможности и подготовить заявку именно так, чтобы на основные возможные  вопросы банка ответы в ней были уже даны. Можете не сомневаться,  что это будет оценено кредитным отделом. Во всех финансовых институтах существует термин «адекватный заемщик», то есть клиент, который и адекватно оценивает свой бизнес и грамотно работает с финансовой компанией. Именно адекватный заемщик может рассчитывать  на скорейшее рассмотрение заявки, а возможно на лучшие условия кредитования.

Если данная тема интересна и актуальна читателю, я с удовольствием вернусь к этому вопросу позже. В качестве частной практики я так же индивидуальные консультации о привлечении займов и оказываю содействие в подготовке документов для получения кредита.

Обращайтесь.

Об оборотах и прибылях.

Очень часто, разговаривая с клиентами, приходилось слышать сетования: «Банк (лизинговая компания) замучили придирками.  Хотят, мол, узнать кучу всяких цифр, требуют технико-экономическое обоснование. Зачем? У нас же оборот огромный».  Как-то само собой подразумевается, что если оборот хороший, то и компания, сама по себе, надёжная.

Сразу как-то вспоминается незатейливый анекдот. Один человек видит своего знакомого  за прилавком ларька. При том к нему стоит длинная очередь. Подходит, спрашивает:

- Ты что, бизнесом решил заняться?

- Да. Вот, рубль за девяносто пять копеек продаю.

- И что, прибыль есть?

- Ты знаешь, прибыль я еще не считал, но оборот прекрасный.

Отличная иллюстрация того, что оборот сам по себе не свидетельствует о  надёжности компании.  Залог? Это, конечно, посерьёзнее. Но все же для банка конфискация и продажа залога, это очень неблагоприятное событие, можно сказать ЧП.

Чего же хочет банк?  Разумеется не замучить клиента. Хороший заемщик – величайшая ценность для банка. Вот только какой заемщик хороший? Разумеется тот, который вернет кредит вовремя, с положенными процентами. В первую очередь можно ожидать этого от компании у которой хорошая прибыль.  Вроде здесь все просто. Взял финансовую отчетность и… Ну да, правильно, кто же любит платить налоги? Чтобы их не платить,  в частности, прибыль в отчете надо занизить. Все хорошо, но когда потенциальный кредитор берет такой отчет, у него сразу создается впечатление что  обратившаяся за кредитом компания низкорентабельна и кредит может и не вернуть.

Не случайно в развитых странах существует другая проблема. Прибыль нередко завышается, чтобы поднять капитализацию компании и увеличить ее привлекательность для кредиторов.  Как это ни странно звучит, но возможность привлечь дешевые ресурсы считается более привлекательной, чем перспектива сэкономить на налогах. Возможно нас, в перспективе, ожидает нечто подобное. Но пока мы живем несколько в иной реальности.

Разумеется, даже иностранные банки, работающие в России знакомы со спецификой российского бизнеса. Вот именно поэтому и требуют, при предоставлении кредита, множество дополнительной информации. О том чего же хочет банк, а другими словами, как привлечь кредит по разумной ставке поговорим в следующих публикациях.

Эффективная экономика.

За время моей работы, мне доводилось встречаться с очень многими компаниями, компаниями, российскими и зарубежными. Известно, что человек сам кузнец своей судьбы. То же самое относится и к компаниям. Какая бы не была она по размеру, сфере деятельности, структуре, фирма это прежде всего люди. Успех или неуспех в бизнесе зависит в первую очередь от того, насколько адекватно оценивает руководство возможности рынков, потенциал своей компании, насколько эффективно управляет рисками. Очень часто серьезные профессионалы, имеющие огромный опыт работы в своей сфере, просто не замечают возможностей или подводных камней на пути своего бизнеса. Прежде всего, это относится к вопросам эффективности отдельных продуктов и направлений деятельности, налаживания взаимодействия элементов системы. Конечно, за текучкой дел руки не всегда доходят до таких тонкостей. Работая с такими предприятиями, как консультанту, или даже в роли кредитора, мне нередко приходилось  вникать в детали экономики очень разных компаний.  Полученные результаты часто были большим сюрпризом для самих руководителей этих компаний. Продукт, считавшийся главным, вдруг, оказывался низкорентабельным, а направление на которое никто внимания не обращал, как выяснялось, приносило неплохую прибыль. Выяснялось, что предприятие не использует возможности привлечь дешевые заемные ресурсы.  Анализ структуры компании неожиданно выявлял огромный потенциал к снижению затрат. Всего и не перечислишь. Простые, казалось бы, вещи. Но иногда, чтобы их разглядеть нужен взгляд извне.

Этот блог посвящён практике повышения эффективности бизнеса, тем простым правилам, соблюдение которых позволяет сделать деньги… из ничего. Вернее из более рациональной организации дела. Буду рад если он станет полезен читателю.