О роли личности в бизнесе

Бизнес - это прежде всего люди. Данное утверждение известно всем и спорить с ним очень сложно. Именно поэтому сейчас так развиты всевозможные тренинги и коучинги личного развития. Именно характер, квалификация и интеллект людей двигают бизнес. Однако, иногда система в которой действует личность такова, что сильные стороны характера и интеллектуальный потенциал просто не могут раскрыться. Система унифицирует людей, выводит их на уровень винтиков, стандартных механизмов. Где уж тут проявиться личности? Но без чётко выстроенной системы бизнес тоже работать не может. Ведь именно система чаще всего оберегает от сбоев связанных с человеческим фактором. Да и эффективная система очень может помочь сильной личности в бизнесе. Получается, что найти баланс между влиянием личности и системы, это важнейшая задача при организации бизнеса. Вот об этом и хотелось бы поговорить в данной статье.

Прежде всего, надо сказать, что роль человеческого и системного факторов на разных стадиях развития бизнеса не одинакова. Схематически это можно представить следующим образом.

На начальной стадии бизнеса, прежде всего, важны именно личностные характеристики. Найти прорывную идею, здраво оценить её, суметь внедрить. Всё это делается за счёт интеллектуальных ресурсов, квалификации и характера отдельных личностей. Старт бизнеса это всегда прыжок в неизвестность, даже если запускают проект люди, имеющие огромный опыт в данной сфере. В авиации есть поговорка: «взлёт опасен, полёт приятен, посадка трудна». В полной мере это относится и к бизнесу. Вопросы касающиеся «посадки», то есть выхода из бизнеса и передачи его наследникам, выходят за рамки данной статьи, а вот о взлёте и полёте надо поговорить.

Система может воспроизводить саму себя. Но только путём простейшего копирования, или клонирования, поскольку сама по себе не обладает интеллектом. Поэтому если представить компанию, распространяющую свои филиалы и дочерние компании на разные регионы, это рост существующей системы. Столь же системным явлением является и продажа франшиз. Но новый бизнес всегда вторгается, на «чужую» территорию, либо выходя на новый, никем не освоенный рынок, либо осваивая сферу, где уже действуют старые игроки. Слепое копирование здесь смерти подобно. Новое никогда не имеет ни достаточно сил, ни «веса», чтобы подвинуть тех, кто уже прочно стоит на ногах в какой-то сфере, а схема прекрасно работающая в одной отрасли, может оказаться нежизнеспособной в другой. Только интеллект, профессионализм креативность и характер инициаторов могут дать преимущество в конкурентной борьбе.

Именно поэтому большой скепсис вызывают всевозможные программы вроде «бизнес под ключ». Есть определённые стандартные приёмы и навыки, которые помогают в запуске дела. Опытный в бизнесе человек вполне способен запустить новый проект. Но он создаст структуру «под себя». Как только он выйдет из дела, всё рухнет, если не будет подхвачено человеком сопоставимой квалификации и с не менее сильным характером. Но и в этом случае новый собственник или управленец вынужден будет реформировать систему уже под себя.

На этом этапе, кроме вопросов квалификации, которые всегда актуальны, первостепенное внимание следует обращать на личностные качества инициаторов проекта. Излишняя формализация здесь только мешает. В условиях, когда действует малая группа, её сильными чертами является оперативность и взаимозаменяемость членов команды. Управление идёт в ручном режиме, но это плата за скорость и мобильность бизнеса.

Но постепенно бизнес растёт, растёт и персонал компании. Неизбежно  наступает момент, когда отсутствие чётко выстроенной системы превращается в начале в тормоз, а потом и в убийцу бизнеса.

Многие привыкли сетовать на бардак в российских компаниях, неорганизованность, низкую исполнительскую дисциплину. Собственники и топ-менеджеры сетуют на плохую работу подчинённых, на то, что они, ну и ряд ключевых сотрудников, этаких корпоративных «звёзд», работают по двенадцать часов в сутки, не могут расслабиться ни на выходных, ни в отпуске. В большинстве случаев это именно следствие плохо выстроенной бизнес-системы. Об этом явлении я уже писал в статьях «Как навести порядок в компании, советы японцев, работающих в России» и «Баллада о невероятной японской точности».

http://d-step.ru/acticles/23-kak-navesti-poryadok-v-kompanii-sovety-yaponcev-rabotayushchih-v-rossii

http://d-step.ru/acticles/18-ballada-o-neveroyatnoy-yaponskoy-tochnosti

Так сложилось, что именно японский бизнес добился наибольшего успеха именно в сторительстве эффективных бизнес-систем и именно на японский опыт я бы рекомендовал опираться, приступая к формированию структуры и формализации бизнес-процессов.

Коварство этого этапа состоит в том, что собственники и топ-менеджеры обычно не могут понять, почему приёмы, успешно применявшиеся прежде, перестали работать. Однако у систем свои законы развития. Наступает момент,  размер компании, сложность и спектр решаемых ей задач уже не позволяют развиваться дальше в режиме «ручного управления» без структурирования и формализации работы.

Если на этом этапе система не начинает выстраиваться, компания как бы упирается в невидимую стену.  Никакие сверхусилия руководства, увеличение штата, инвестиции в технологии не дают роста продаж. Мотивация работников падает. Прибыль постепенно снижается. Растёт количество сбоев в работе, рекламаций и брака. Но, зато, как только начинают приводиться мероприятия по выстраиванию эффективной системы, компания быстро оживает. Резко падают трудозатраты на обслуживание стандартных бизнес-процессов, повышается эффективность использования ресурсов и качество работы.

На этом этапе основное внимание следует уделить вопросам построения системы, работающей как часы. А вот для личности, особенно для корпоративных «звёзд», это непростой этап. Из ключевых фигур, людей которые «отвечают за всё» они превращаются в обычных бюрократов. У них появляется свободное время, возможность спокойно уйти в отпуск, снижается эмоциональная нагрузка. Но вот ареол «незаменимых людей» исчезает.

Впрочем, мне ещё не доводилось видеть собственника или квалифицированного топ-менеджера, которого бы не устраивало подобное положение дел. Ведь именно на этом этапе появляется возможность отойти от оперативных задач и заняться стратегическими вопросами. Хорошо выстроенная система очень технологична и это позволяет заменить дорогостоящих «звёзд», «решальщиков сложных проблем» и «пожарных» работниками средней и низкой квалификации, которые будут выполнять стандартные инструкции, что резко снижает негативное влияние человеческого фактора и сокращает расходы на оплату труда.

Именно на этом этапе появляется возможность и к экстенсивному росту бизнеса: открытию филиалов, дочерних компаний, продаже франшиз. Ведь, как говорилось выше, система способна клонировать себя. Притом она может делать это до бесконечности. Классическим примером такого распространения систем являются такие компании как: McDonalds, IKEA, Hilton и другие. А вот личность, даже самую волевую и харизматичную, клонировать невозможно, и у каждого человека есть свой предел работоспособности. Именно поэтому неструктурированная компания имеет границы роста, которые чаще всего находятся в пределах малого и среднего бизнеса.

Так стоит ли «выбрасывать за борт» всевозможных корпоративных «звёзд»? Стоит ли самому садиться в кресло бюрократа и успокаиваться, что бизнес построен? Нет, нет и нет. Ведь структурировав бизнес, вы всего лишь наводите в нём элементарный порядок. Это не что-то экстраординарное. Это та норма, которую признано называть «международным стандартом бизнеса». Собственно, именно так и должно быть организовано дело в обычной компании. Но каждая система так же имеет свои пределы развития, после чего возможности для интенсивного роста исчерпывается. А ведь только непрестанная интенсификация даёт по-настоящему стойкое конкурентное преимущество. И здесь надо снова вспомнить формулу с которой начиналась эта статья: «Бизнес – это люди». Именно креативное, творческое отношение к делу, поиск нестандартных путей, синергия команды дают те прорывы в мире бизнеса, которые входят в анналы истории и становятся объектами изучения в бизнес-школах. Но для того, чтобы рывок был действительно значительным, а достижения поистине масштабными, личность должна опираться на чётко работающую систему. Поэтому, когда рассматриваются успехи таких людей как Билл Гейтс, Стив Джобс и Марк Цукерберг, не надо забывать, что за ними стояли чётко работающие бизнес-системы компаний Microsoft, Apple и Facebook.

Выстроив чётко-работающую бизнес-систему, необходимо снова обратить внимание на личностные качества лидера. Необходимо правильно расставить людей так, чтобы склонные к циклической, рутинной работой занимались ей и поддерживали систему, а креативные, склонные к решению нестандартных и сложных задач направить на вопросы развития. И именно такая политика даст по-настоящему качественный прорыв в бизнесе.

А что же происходит дальше? Дальше тоже очень интересно. Ведь качественный скачок это злейший враг системы. Организационная структура, выстроенная под предыдущий уровень бизнеса, трещит по швам и даёт сбои. И тогда бизнес как бы снова становится в начальную стадию и вынужденно переходит в режим «ручного управления». По сути это новый бизнес, а значит, описанный здесь цикл придётся пройти заново, пока не он не дойдёт до фазы нового качественного скачка. И так непрерывно, по бесконечной лестнице, ведущей вверх, необходимо повторять цикл развития бизнеса, который и начинается и завершается ведущей ролью личности, а значит главные в котором – люди.