Управление качеством. Японский опыт

«Слушайте меня, и через пять лет вы 
будете конкурировать с Западом.
Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад 
не будет просить защиты от вас».

Из речи Эдварда У. Деминга перед 

руководителями 45 крупнейших японских компаний в 1950 году

Качество продукции это фактор, который позволил японским компаниям, за относительно короткий период из состояния послевоенной разрухи выйти в мировые лидеры бизнеса. Впрочем, не только японцы. История знает успех многих компаний, работавших в самых разных странах мира и в разные исторические эпохи, сделавших ставку на качество и добившихся значительного качественного скачка и небывалого роста бизнеса. Особенно интересен опыт американских компаний, таких как Heinz и Ford, сумевших благодаря системе работы над качеством выжить в годы великой депрессии, когда многие их конкуренты прекратили существование. Однако именно в Японии значение выстраивание системы работы над качеством проявилось наиболее ярко. Неоспоримым преимуществом японской системы управления качеством TQM (Total Quality Management) является то, что японцам удалось успешно включить в работу над совершенствованием работы компании весь её персонал, то есть полностью задействовать человеческий потенциал и избежать конфронтации между службами контроля качества и производственными и закупочными структурами.  Кроме того, именно в Японии эти системы оказались очень хорошо формализованы и прописаны, что позволяет успешно применять их на различных предприятиях.

Ошибочно считать, что японская система управления качеством заточена исключительно под своеобразный японский менталитет и неприменима в условиях других стран. Действительно системы применяемые Японии имеют некоторые специфические особенности, «заточенные» под уникальный японский менталитет. Однако относятся они не к фундаментальным принципам, а к так называемым «тонким настройкам», которые разнятся не только при применении системы в разных государствах, но даже и на разных предприятиях.

Не очень хорошо известно, что авторами японской системы управления качеством была группа бизнес-консультантов во главе с американскими учеными Эдвардом Демингом и Армандом Фйгенбаумом. Ещё менее известно, что очень многое японцами было позаимствовано из советской системы научной организации труда и управления. Разумеется, эти идеи были соответсвующим образом доработаны и применены с учётом национальной специфики, как и идеи Эдварда Деминга. Однако факт остаётся фактом, основы системы TQM были заложены вовсе не японцами и даже разрабатывались не специально для японцев. А значит, после соответствующей «тонкой настройки» они могут быть применены на любом предприятии в любой точке мира.

Сейчас японская система управления качеством применяется в самых разных странах и в разных отраслях, на предприятиях расположенных в Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока, Северной и Южной Америки, России.

Для России работа над совершенствованием качества является особо важной, поскольку представляет собой ещё очень мало задействованный ресурс развития, который особенно актуален в условиях экономического кризиса и усиления конкуренции.

Воспользуйтесь и вы опытом международных лидеров. 

Основой японской системы TQM (Total Quality Management) является три цели преобразований: лучше, быстрее, дешевле. Это значит, что работа над качеством включает в себя не только улучшение качественных характеристик товаров, но и ускорение всех бизнес-процессов, повышение пунктуальности поставок и снижение издержек. При этом под качеством товара понимается совокупность свойств удовлетворяющая ожиданиям потребителей. То есть, работа над качеством целиком и полностью направлена на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.  

Всё в совокупности это даёт существенное повышение конкурентоспособности продукции и обеспечивает успех предприятия на рынке. Таким образом система работы над качеством является мощнейшим ресурсом для развития бизнеса и его выживания в сложных экономических условиях кризиса и ужесточения конкуренции.

Основными целями TQM являются:

• ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей
• возведение качества в ранг цели предпринимательства
• оптимальное использование всех ресурсов организации

Введение системы управления качеством производится в 3 этапа.

Этап 1. Разработка качества, т.е. разработка норм качества, применяемых на предприятии.

Этап 2. Поддержка качества, т.е. введение системы обеспечивающей поддержание качества выпускаемой продукции на основе принятых стандартов.

Этап 3. Совершенствование качества, т.е. разработка системы обеспечивающей непрерывное совершенствование качества, с целью наилучшего удовлетворения потребностей клиентов и снижения издержек.

Основой системы управления качеством являются 14 принципов Эдварда Деминга.

1.     Соблюдайте постоянство целей.

2.     Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.

3.     Откажитесь от повсеместного контроля.

4.     Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.

5.     Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

6.     Практикуйте в организации наставничество и обучение.

7.     Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.

8.     Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

9.     Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации.

10.                       Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

11.                       Откажитесь от количественных оценок работы.

12.                       Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

13.                       Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.

14.                       Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

Любая работа по внедрению управления качеством должна базироваться на этих принципах.

Наиболее важными элементами TQM являются:

• Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.
• Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей
• Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя
• Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя
• Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта
• Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников

Существуют разные схемы внедрения TQM.

Наиболее часто применяемый план, состоящий из 14 компонентов совершенствования качества, был предложен и Филиппом Б. Кросби:

1.     Четкое определение приверженности руководства организации идее качества.

2.     Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.

3.     Оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем с качеством.

4.     Определение стоимости качества.

5.     Определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных.

6.     Корректировка действий.

7.     Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».

8.     Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».

9.     Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношение организации к проблеме качества.

10.                       Мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества.

11.                       Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.

12.                       Общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.

13.                       Организация Советов качества, состоящих из профессионалов и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом.

14.                       Неоднократное повторение пунктов 1—13, так как процесс совершенствования качества бесконечен.

Можно выделить 7 общих черт японской системы управления качеством:

1.     Ориентация на потребителя.

2.     Ориентация на процесс и его результаты.

3.     Управление участием в работе и ответственностью.

4.     Непрерывное совершенствование.

5.     Проблемы, зависящие от работников, должны составлять не более 20 %.

6.     Проведение измерений.

7.     Командная организация работ по улучшению качества (постоянно действующие сквозные функциональные Советы).

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядит следующим образом:

Важным элементом TQM является расстановка подразделений предприятия в цепочку внутренних заказчиков и исполнителй, которая тянется от внешних заказчиков, к структурам осуществляющим поставку, через производственные и логистические подразделения к структурам осуществляющим закупку. О есть теперь и внутри предприятия каждое подразделение является «поставщиком» для одних коллег и «клиентом» для других. Исходя из этого выстраиваются программы управления качеством. Наиболее распространёнными программами по управлению качеством в Японии являются следующие:

Программа «Пяти нулей»?

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. Суть программы  сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

1.     принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2.     создавать условия для появления дефектов;

3.     передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4.     вносить изменения в технологию;

5.     повторять ошибки.

JIT

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

КАНБАН

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

• усиленный контроль качества
• поставка продукции заказчику точно в срок
• наладка оборудования, исключающая брак
• сокращение числа поставщиков комплектующих
• максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Если говорить о новейших разработках в области управления качеством, то наибольший интерес, пожалуй, представляет программа 20 ключей Ивао Кабаяси. Данная система наиболее органично включает в себя наиболееэффективные приёмы управления качеством и обеспечивает их гармоничное и системное применение, дающее впечатляющие результаты по повышению производительности труда, снижению издержек и улучшению качества продукции, даже на японских предприятиях, уровень производственной и управленческой культуры на которых традиционно высок.

Ключ 1 Упорядочение
Ключ 2 Совершенствование вертикальной структуры управления. Управление по целям
Ключ 3 Командная работа. Деятельность малых групп
Ключ 4 Сокращение запасов незавершенной продукции (сокращение продолжительности производственного цикла)
Ключ 5 Технологии быстрой переналадки оборудования
Ключ 6 Совершенствование производственных операций (стоимостный анализ производства)
Ключ 7 Производство без постоянного присмотра
Ключ 8  Промежуточные накопители между смежными организационно-технологическими участками
Ключ 9 Техническое обслуживание оборудования
Ключ 10 Регламент труда и отдыха
Ключ 11 Система обеспечения качества
Ключ 12 Помощь поставщикам в повышении эффективности производственной системы
Ключ 13 Устранение непроизводительных затрат с помощью карты «горных сокровищ»
Ключ 14 Создание благоприятных условий для самостоятельной работы по усовершенствованию
Ключ 15 Совмещение профессий
Ключ 16 Управление производственно-технологическими процессами
Ключ 17 Управление повышением производительности труда
Ключ 18 Компьютеризация и автоматизация
Ключ 19 Энерго- и ресурсосбережение
Ключ 20 Характеристические и новые технологии

 Другие материалы по японским методам организации бизнеса вы можете найти здесь:

http://d-step.ru

О роли личности в бизнесе

Бизнес - это прежде всего люди. Данное утверждение известно всем и спорить с ним очень сложно. Именно поэтому сейчас так развиты всевозможные тренинги и коучинги личного развития. Именно характер, квалификация и интеллект людей двигают бизнес. Однако, иногда система в которой действует личность такова, что сильные стороны характера и интеллектуальный потенциал просто не могут раскрыться. Система унифицирует людей, выводит их на уровень винтиков, стандартных механизмов. Где уж тут проявиться личности? Но без чётко выстроенной системы бизнес тоже работать не может. Ведь именно система чаще всего оберегает от сбоев связанных с человеческим фактором. Да и эффективная система очень может помочь сильной личности в бизнесе. Получается, что найти баланс между влиянием личности и системы, это важнейшая задача при организации бизнеса. Вот об этом и хотелось бы поговорить в данной статье.

Прежде всего, надо сказать, что роль человеческого и системного факторов на разных стадиях развития бизнеса не одинакова. Схематически это можно представить следующим образом.

На начальной стадии бизнеса, прежде всего, важны именно личностные характеристики. Найти прорывную идею, здраво оценить её, суметь внедрить. Всё это делается за счёт интеллектуальных ресурсов, квалификации и характера отдельных личностей. Старт бизнеса это всегда прыжок в неизвестность, даже если запускают проект люди, имеющие огромный опыт в данной сфере. В авиации есть поговорка: «взлёт опасен, полёт приятен, посадка трудна». В полной мере это относится и к бизнесу. Вопросы касающиеся «посадки», то есть выхода из бизнеса и передачи его наследникам, выходят за рамки данной статьи, а вот о взлёте и полёте надо поговорить.

Система может воспроизводить саму себя. Но только путём простейшего копирования, или клонирования, поскольку сама по себе не обладает интеллектом. Поэтому если представить компанию, распространяющую свои филиалы и дочерние компании на разные регионы, это рост существующей системы. Столь же системным явлением является и продажа франшиз. Но новый бизнес всегда вторгается, на «чужую» территорию, либо выходя на новый, никем не освоенный рынок, либо осваивая сферу, где уже действуют старые игроки. Слепое копирование здесь смерти подобно. Новое никогда не имеет ни достаточно сил, ни «веса», чтобы подвинуть тех, кто уже прочно стоит на ногах в какой-то сфере, а схема прекрасно работающая в одной отрасли, может оказаться нежизнеспособной в другой. Только интеллект, профессионализм креативность и характер инициаторов могут дать преимущество в конкурентной борьбе.

Именно поэтому большой скепсис вызывают всевозможные программы вроде «бизнес под ключ». Есть определённые стандартные приёмы и навыки, которые помогают в запуске дела. Опытный в бизнесе человек вполне способен запустить новый проект. Но он создаст структуру «под себя». Как только он выйдет из дела, всё рухнет, если не будет подхвачено человеком сопоставимой квалификации и с не менее сильным характером. Но и в этом случае новый собственник или управленец вынужден будет реформировать систему уже под себя.

На этом этапе, кроме вопросов квалификации, которые всегда актуальны, первостепенное внимание следует обращать на личностные качества инициаторов проекта. Излишняя формализация здесь только мешает. В условиях, когда действует малая группа, её сильными чертами является оперативность и взаимозаменяемость членов команды. Управление идёт в ручном режиме, но это плата за скорость и мобильность бизнеса.

Но постепенно бизнес растёт, растёт и персонал компании. Неизбежно  наступает момент, когда отсутствие чётко выстроенной системы превращается в начале в тормоз, а потом и в убийцу бизнеса.

Многие привыкли сетовать на бардак в российских компаниях, неорганизованность, низкую исполнительскую дисциплину. Собственники и топ-менеджеры сетуют на плохую работу подчинённых, на то, что они, ну и ряд ключевых сотрудников, этаких корпоративных «звёзд», работают по двенадцать часов в сутки, не могут расслабиться ни на выходных, ни в отпуске. В большинстве случаев это именно следствие плохо выстроенной бизнес-системы. Об этом явлении я уже писал в статьях «Как навести порядок в компании, советы японцев, работающих в России» и «Баллада о невероятной японской точности».

http://d-step.ru/acticles/23-kak-navesti-poryadok-v-kompanii-sovety-yaponcev-rabotayushchih-v-rossii

http://d-step.ru/acticles/18-ballada-o-neveroyatnoy-yaponskoy-tochnosti

Так сложилось, что именно японский бизнес добился наибольшего успеха именно в сторительстве эффективных бизнес-систем и именно на японский опыт я бы рекомендовал опираться, приступая к формированию структуры и формализации бизнес-процессов.

Коварство этого этапа состоит в том, что собственники и топ-менеджеры обычно не могут понять, почему приёмы, успешно применявшиеся прежде, перестали работать. Однако у систем свои законы развития. Наступает момент,  размер компании, сложность и спектр решаемых ей задач уже не позволяют развиваться дальше в режиме «ручного управления» без структурирования и формализации работы.

Если на этом этапе система не начинает выстраиваться, компания как бы упирается в невидимую стену.  Никакие сверхусилия руководства, увеличение штата, инвестиции в технологии не дают роста продаж. Мотивация работников падает. Прибыль постепенно снижается. Растёт количество сбоев в работе, рекламаций и брака. Но, зато, как только начинают приводиться мероприятия по выстраиванию эффективной системы, компания быстро оживает. Резко падают трудозатраты на обслуживание стандартных бизнес-процессов, повышается эффективность использования ресурсов и качество работы.

На этом этапе основное внимание следует уделить вопросам построения системы, работающей как часы. А вот для личности, особенно для корпоративных «звёзд», это непростой этап. Из ключевых фигур, людей которые «отвечают за всё» они превращаются в обычных бюрократов. У них появляется свободное время, возможность спокойно уйти в отпуск, снижается эмоциональная нагрузка. Но вот ареол «незаменимых людей» исчезает.

Впрочем, мне ещё не доводилось видеть собственника или квалифицированного топ-менеджера, которого бы не устраивало подобное положение дел. Ведь именно на этом этапе появляется возможность отойти от оперативных задач и заняться стратегическими вопросами. Хорошо выстроенная система очень технологична и это позволяет заменить дорогостоящих «звёзд», «решальщиков сложных проблем» и «пожарных» работниками средней и низкой квалификации, которые будут выполнять стандартные инструкции, что резко снижает негативное влияние человеческого фактора и сокращает расходы на оплату труда.

Именно на этом этапе появляется возможность и к экстенсивному росту бизнеса: открытию филиалов, дочерних компаний, продаже франшиз. Ведь, как говорилось выше, система способна клонировать себя. Притом она может делать это до бесконечности. Классическим примером такого распространения систем являются такие компании как: McDonalds, IKEA, Hilton и другие. А вот личность, даже самую волевую и харизматичную, клонировать невозможно, и у каждого человека есть свой предел работоспособности. Именно поэтому неструктурированная компания имеет границы роста, которые чаще всего находятся в пределах малого и среднего бизнеса.

Так стоит ли «выбрасывать за борт» всевозможных корпоративных «звёзд»? Стоит ли самому садиться в кресло бюрократа и успокаиваться, что бизнес построен? Нет, нет и нет. Ведь структурировав бизнес, вы всего лишь наводите в нём элементарный порядок. Это не что-то экстраординарное. Это та норма, которую признано называть «международным стандартом бизнеса». Собственно, именно так и должно быть организовано дело в обычной компании. Но каждая система так же имеет свои пределы развития, после чего возможности для интенсивного роста исчерпывается. А ведь только непрестанная интенсификация даёт по-настоящему стойкое конкурентное преимущество. И здесь надо снова вспомнить формулу с которой начиналась эта статья: «Бизнес – это люди». Именно креативное, творческое отношение к делу, поиск нестандартных путей, синергия команды дают те прорывы в мире бизнеса, которые входят в анналы истории и становятся объектами изучения в бизнес-школах. Но для того, чтобы рывок был действительно значительным, а достижения поистине масштабными, личность должна опираться на чётко работающую систему. Поэтому, когда рассматриваются успехи таких людей как Билл Гейтс, Стив Джобс и Марк Цукерберг, не надо забывать, что за ними стояли чётко работающие бизнес-системы компаний Microsoft, Apple и Facebook.

Выстроив чётко-работающую бизнес-систему, необходимо снова обратить внимание на личностные качества лидера. Необходимо правильно расставить людей так, чтобы склонные к циклической, рутинной работой занимались ей и поддерживали систему, а креативные, склонные к решению нестандартных и сложных задач направить на вопросы развития. И именно такая политика даст по-настоящему качественный прорыв в бизнесе.

А что же происходит дальше? Дальше тоже очень интересно. Ведь качественный скачок это злейший враг системы. Организационная структура, выстроенная под предыдущий уровень бизнеса, трещит по швам и даёт сбои. И тогда бизнес как бы снова становится в начальную стадию и вынужденно переходит в режим «ручного управления». По сути это новый бизнес, а значит, описанный здесь цикл придётся пройти заново, пока не он не дойдёт до фазы нового качественного скачка. И так непрерывно, по бесконечной лестнице, ведущей вверх, необходимо повторять цикл развития бизнеса, который и начинается и завершается ведущей ролью личности, а значит главные в котором – люди.

Анонс. Он-лайн курс "9 формул эффективной компании"

И так ваш бизнес создан и успешно действует. Впрочем, возможно, вы не стали нырять в опасный океан российского предпринимательства, но добились руководящей позиции в быстро растущей компании. Все ли теперь прекрасно? Неужели нет проблем? Может быть, вам приходится так много работать, что нет возможности даже уйти в отпуск и расслабиться в выходные? Заедает текучка, и нет времени заняться стратегическими вопросами? Сотрудники часто срывают сроки и не выполняют поручения? Информация и документы теряются и вовремя не попадают к вам? Если хоть на один из вопросов вы с сожалением ответили «да», этот курс для вас, потому что именно с его помощью вы узнаете, как можно справиться с этими проблемами, используя опыт лидеров в области эффективной организации бизнеса – японцев.

Японское качество считается одним из лучших в мире и это неоднократно подтверждено многочисленными тестами уважаемых международных компаний и международной статистикой. Любой, кто хоть раз воспользовался услугами японских компаний, может подтвердить, что быть их клиентом очень приятно.

Япония вовсе не всегда была лидером прогресса и зоной наивысшего качества. Были времена, когда эта страна считалась самими японцами отсталой, а ее товары третьесортными. Но Япония училась у лидеров, наверстывала отставание и в конечном итоге сама стала лидером в области качества и менеджмента. Получается, что в данном случае речь идёт лишь о передовой технологии организации бизнеса. И данной технологией вполне можно овладеть и применять её и не будучи японцем.

Конечно, механически переносить методы работы с японских предприятий на зарубежные, по меньшей мере, глупо. Собственно этого стараются не делать даже японцы, для которых очень характерно «всех причесывать под одну гребенку». Курс содержит рекомендации основанные на японском опыте, но подготовленные и адаптированные именно для применения в российских компаниях.

Японцы собрали наиболее эффективные приёмы управления со всего мира, доработали их и внедрили в своей стране. Сейчас же эти методики применяются на японских предприятиях расположенных по всему миру и прекрасно работают и в Китае, и в ЕС, и в США, и в России. Эти же приёмы успешно применяют и другие мировые компании.

Так почему бы и вам не воспользоваться опытом мировых лидеров?

Японская формула качества: лучше, дешевле, быстрее. Именно на обеспечение такой работы компании направлена их управленческая система. Конечно, в бизнесе чрезвычайно важна личность. Но собственник или топ-менеджер, каким бы гениальным он не был, эффективнее всего работает, когда ее поддерживает четко работающая система. О том, как наладить такую систему вы узнаете из курса «9 формул эффективной компании».

http://d-step.ru/layn-kurs-9-formul-effektivnoy-kompanii

На работу с удовольствием.

Ежедневно миллионы людей просыпаются утром с мыслью: «Я не хочу идти на эту работу». Кому-то не нравится атмосфера в компании. Кто-то чувствует, что занимается не своим делом. Кто-то полагает, что его зарплата неоправдано маленькая. Кто-то считает, что начальство несправедливо к нему. Принято думать, что если работаешь по найму, то такие проблемы неразрешимы и всё это приходится терпеть ради заработка.

Это не так!

Известно множество случаев, когда людям удавалось резко изменить свою жизнь к лучшему, притом даже в преклонном возрасте. Известный американский артист и мастер боевых искусств Чак Норрис рассказывал однажды историю своего тестя. Всю жизнь тот занимался работой, которую ненавидел.  Но жить ведь надо, зарабатывать надо как-то. Так думают миллионы. Так мыслил и он. Вот и проработал всю жизнь, ненавидя свою работу и мечтая о пенсии. И вот, время долгожданной пенсии наступило. Как и многие американцы, мужчина продал своё жильё в большом городе и купил дом в небольшом посёлке. Как ни странно, от этой операции он получил удовольствие. Используя свой опыт, он помог сделать тоже самое одному своему знакомому. Потом другому. Потом зарегистрировал риэлтерскую фирму. Остаток жизни он провёл, занимаясь любимым делом и неплохо зарабатывая на этом. Был счастлив, откровенно говоря, да и в деньгах недостатка не было.

Практика показывает, что наивысших успехов на профессиональном поприще добивается тот, кому работать интересно. Ни принуждение, ни материальные выгоды никогда не заставят человека работать так эффективно, как он делает это, когда получает удовольствие от своего труда. Возможно, кто-то из читателей сейчас скептически усмехнулся. А зря. Ведь даже когда выполнение нелюбимый работы сулит приличный доход, вам всё равно надо заставить себя выполнить её. Стоит ли над вами надсмотрщик внешний или погоняет вас «внутренний надсмотрщик» дело не меняет. Наша психика кричит, поскольку подвергается принуждению. К чему это приводит? К глубокой неудовлетворённости работой, психическим срывам, привычке снимать стресс спиртным или подхлёстывать себя стимуляторами. Всё это не так безобидно как кажется. Не надо утешать себя словами «помучаюсь, зато заработаю», «добьюсь следующей должности, а там…». Увы, деньги потратятся, а на следующей должности придётся заниматься тем же самым нелюбимым делом, только с большей сложностью задач и неся при этом большую ответственность.  При этом, доведённый до верхней точки этот процесс приведёт вас в такое состояние, что уже ни деньги, ни высокое положение не будут приносить удовлетворения. И, самое главное, рано или поздно эффективность работы будет неумолимо снижаться. Примеров тому сотни.

Есть разные способы построения карьеры и о них будет сказано в последующих выпусках. Но в этом, самом первом, хотелось бы поговорить об основном правиле построения карьеры:

Ваше дело должно быть ВАШИМ во всех смыслах слова.

Да, существует рейтинг более и менее доходных профессий. Все хотят заработать побольше. Это естественно. Но не стоит и забывать, что существует так же список профессий с избытком специалистов и он на удивление совпадает с первым. По крайней мере, начинает совпадать через несколько лет после того, как в списке доходных профессий происходят изменения. Многие люди устремляются туда, где светят высокие заработки. И? Предположим, юристы зарабатывают неплохо. Но вы никогда не видели скучающего клерка в нотариальной конторе? Ведь он тоже юрист. А заработок у него невысок. Никто не будет платить по-настоящему приличные деньги за рутинную, техническую работу. Может быть у него и есть шансы продвинуться в будущем. Может быть! Но желающих выбиться в лидеры много, а количество мест на вершине ограничено.

22 года я делал карьеру в компаниях разного масштаба, в том числе и российского и международного значения. Делал успешно, так что у меня были подчинённые, за профессиональным и карьерным ростом которых я мог наблюдать. Могу сказать уверенно: успех приходит только тогда, когда ты вкладываешь в дело всего себя без остатка. И это очень сложно сделать, если тебе неинтересно заниматься своим делом. Можно сконцентрироваться и наступить на горло своей песне на несколько дней, недель, месяцев. Но годы такого насилия над собой сделают из вас неврастеника, потерявшего вкус к жизни. Поверьте, мне доводилось видеть высокопоставленных людей с тоской в глазах и отсутствием интереса к жизни. Жалкое зрелище.

В тоже время, в каждой профессии, пусть даже низкооплачиваемой, специалист, добившийся вершин профессионального мастерства, вполне может достичь уровня материального достатка, превышающего середнячка в высокодоходной профессии. И, если это дело действительно ваше, у вас будут прекрасные шансы стать именно таким специалистом.

Поэтому ищите ту сферу применения своих профессиональных талантов, где вы наиболее сильны и работа, в которой доставляет вам наибольшее удовольствие. На ней и сконцентрируйте свои профессиональные усилия.

Конечно, вряд ли кто-то сам предложит вам заниматься именно тем, что вам нравится.

Поэтому второе правило: не ждите какую работу вам предложат, предлагайте сами выполнить ту работу, которую вы хорошо умеете делать.

В одном из своих телеинтервью американский писатель Ричард Бах сказал:

«Когда вы приходите к работодателю и спрашиваете “Что мне делать?” вам предложат вводить данные в компьютер. Так появляется скучная и неинтересная работа по вводу данных в компьютер».

Это тупиковый путь. Фигурально выражаясь, вершиной такой карьеры будет начальник отдела или директор аутсортинговой компании по вводу данных в компьютер. Вам интересна такая позиция? Если нет, найдите своё дело и постарайтесь построить карьеру именно в этой сфере. Возможно множество «мудрых советчиков» будет уговаривать вас «потерпеть на неинтересной работе», потому что она даёт хорошие деньги, стабильность, спокойную жизнь (Нужное подчеркнуть). Всё это неправда. По-настоящему высокие доходы и стабильность при любых обстоятельствах и, может не такую спокойную, но интересную жизнь вы обретёте, только занимаясь своим делом.

Консультации по построению карьеры: http://d-step.ru/razvitie-karery

Как навести порядок в компании. Советы японцев работающих в России.

«У нас везде бардак, неразбериха, да и делать мы ничего вовремя не умеем, а то, что делаем всегда некачественно», - вздыхаем мы. Вот японцы, они умеют работать чётко и делать качественные вещи. Создаётся некое представление о нас как о нации неумех, живущей рядом неким божественным народом, по природе своей обладающих невероятными и сверхъестественными способностями в работе.

Мне довелось около шести лет работать в японской компании, действующей в России. Кое-что о возможности применения японских подходов к организации бизнеса в России я уже писал в предыдущей статье.

http://dvstepanov69.blogspot.ru/2013/10/blog-post_8.html

Но здесь мне хотелось рассказать именно о том, в чём сами японцы видят возможности для улучшения положения в российских компаниях.

Мне неоднократно доводилось обсуждать положение дел в российском бизнесе с японскими менеджерами самого разного уровня. Интересно, что большинство из них вовсе не считает Россию такой уж бесперспективной страной, а русских фатально неорганизованными работниками. Количество представительств и дочерних компаний японских корпораций в России неуклонно растёт, как и штат российских сотрудников работающих в них. Более того, уже ездят по нашим дорогам «тоеты» и «нисаны»  российской сборки, прошедшие контроль качества организованный по японским стандартам.

«Вот с итальянцами действительно невозможно работать, - поделился со мной в приватном разговоре за чашечкой саке один японец, отвечавший за экспансию компании на Западных рынках. – А русских надо только научить правильно организовывать работу и всё будет прекрасно».

Собственно это и есть первое и наиболее важное мнение о российском бизнесе, которое, могу утверждать это уверено, разделяет большинство японцев имеющих опыт работы в России.

Осталось выяснить сущую мелочь: что же такое в понимании наших японских коллег «правильно организовать».

Поскольку наши восточные соседи - люди практичные, постараюсь воспользоваться их методом и изложить материал по пунктам, максимально кратко, с акцентом на практическое использование и без отвлечений на абстрактные философские понятия. То есть так, как делают это сами японцы.

1.Порядок на столе = порядок в голове.

Первое с чего начинает любой японец как наведение порядка в собственной работе, так и во вверенном ему отделе или даже компании, это собственно рабочее место. Правила просты. Непосредственно на столе должны находиться только необходимые канцелярские принадлежности и документы, имеющие прямое отношение к выполняемой в данный момент работе. В лотках – документы ожидающие рассмотрения в ближайшее время. В столе только имеющие отношение к работам, выполняемым в течение трёх рабочих дней. Все остальные документы должны быть рассортированы и аккуратно подшиты в папки и расставлены на полках так, чтобы их было легко найти при необходимости.

Низовому персоналу это требование объясняется просто: бардак на рабочих столах и в папках с документами приводит к непроизводительной потере рабочего времени, что является убытком компании. Менеджер, впрочем, услышит уже иное объяснение. Порядок на рабочем месте отражает насколько «чисто» или «засорено» сознание работника. Но есть и обратная связь. Хорошо организованное и упорядоченное рабочее место само по себе иначе организует сознание работника, настраивает его на эффективную работу, не позволяет отвлекаться, структурирует мышление. И это не досужие домыслы, а результаты серьёзнейших исследований учёных. Так что, организуя своё рабочее место и заставляя делать тоже подчинённых, менеджер не только экономит рабочее время, но и существенно повышает эффективность их работы.

По той же причине японцы чрезвычайно придирчиво относятся к подбору и содержанию офиса. Не потерпят они если в офисе грязь, в беспорядке расставлены коробки с документами, облупленны стены, трещины на потолке. Ведь, с их точки даже зрения плохой пейзаж за окном и неопрятная отделка также не позволяют создать нужный настрой.

Упорядочите и вычистите своё рабочее место и заставьте тоже сделать подчинённых, и вы увидите, как возникнет настрой на работу и вырастет производительность.

2.Вассал моего вассала не мой вассал.

В российских компаниях очень часто структура подчинения и должностные обязанности неясны, а то и являются «плавающими», положения об отделах или должностные инструкции сделаны для проформы или отсутствуют. С точки зрения многих управленцев это позволяет избежать бюрократизации и позволяет быстро мобилизовать ресурсы. А вот с точки зрения японцев это грубейшее нарушение принципа иерархии, который является священной коровой японского бизнеса. И неспроста. Ведь если нет строгой иерархии, то совершенно непонятно кто за что отвечает и кто какой участок должен контролировать. Работа сотрудников всегда малоэффективна. Нет чёткого распределения ответственности, ни один работник не может спланировать долгосрочную стратегию своей работы, поскольку задачи и требования постоянно меняются.

В иерархической структуре, которую так любят японцы, задачи каждого подразделения и каждого конкретного сотрудника предельно чётко ясны, а цели ставятся исходя из общей долгосрочной стратегии компании. Ясно и кто за что несёт ответственность. Каждый начальник ставит задачи своему подчинённому и с него же спрашивает за результат. Объяснение «Потому что Вася из моего отдела не успел» не проходит. Начальник отвечает за свой отдел и раз кто-то в нём что-то не так сделал, это его персональная вина, ответить за которую придётся «по полной». Неотвратимая и строгая ответственность за деятельность вверенного участка – важная часть японского менеджмента. Для поддержания такого положения японцы строго придерживаются правила «вассал моего вассала – не мой вассал. То есть японский менеджер старается никогда не руководить деятельностью рядового сотрудника через голову его непосредственного руководителя. В итоге создаётся ситуация когда с подчинённым подчинённого японский менеджер предельно мягок и дружелюбен, а вот с непосредственным подчинённым суров до жестокости. Всё это не просто «игра». Это японская методика повышения эффективности и ответственности персонала.

Установите иерархическую структуру компании и чётко пропишите задачи сотрудника, определите кто за что отвечает. Это позволит чётче организовать работу и повысит ответственность каждого за свою работу.

3.Мы – семья

Но ведь сразу возникнет борьба между отделами, каждый начнёт «тянуть одеяло на себя», справедливо возразит опытный читатель и будет совершенно прав. Но у японцев есть ответ и на это. Взаимные и почти ежевечерние походы японцев в бары это притча во языцах. Наши работники тоже любят корпоративы, но вот большинство, включая руководство, воспринимает их не более как способ расслабиться, выпить и поесть за счёт компании. Рядовые работники японцы часто воспринимают это также. А вот для руководства это метод укрепления команды и установление горизонтальных связей между отделами. Японский менеджер идёт туда именно работать и трудится не менее эффективно, чем в офисе или цеху. Он не забудет подойти к каждому сотруднику, приободрить его и сказать что-то нужное именно ему. Он как бы случайно сведёт двух враждующих коллег и «по дружбе», под пьяную лавочку, уговорит их помирится. Он не забудет настроить людей на эффективную совместную работу, напомнить, что персонал фирмы это не просто команда, это семья. При том создаст такую атмосферу, чтобы люди именно так себя и почувствовали.

Такая работа считается важнейшей задачей менеджера. Любому, кто займёт руководящую должность в японской компании, скажут, что он должен быть ещё и психологом и отвечает за атмосферу в коллективе также как и за качество продукции и за выполнение плана. Часто его зарплата рассчитана так, чтобы он мог угощать своих подчинённых как бы за свой счёт. И стратегия эта работает прекрасно на российской почве, также как и на японской.

Организуйте корпоративные мероприятия и проводите их «умно». Формируйте семейную атмосферу в компании. Это окупится сторицей за счёт повышения эффективности работы сотрудников.

4.Потеря времени = потеря денег

Это любимейшая формула японского менеджмента. Насколько пунктуальны японцы известно всем. Но а мы то, русские, безалаберны от природы? Вовсе нет. Большинство русских работающих в японских компаниях очень быстро становятся весьма пунктуальны. Выясняется, что чётко планировать своё время вовсе несложно. Большинству для этого достаточно просто записать график в ежедневник и расставить приоритеты в поставленных задачах. Помогает в этом деле и компьютер и мобильный телефон, благо сейчас достаточно много различных приложений, включая доступный всем  Outlook, позволяющих и расставить задачи во времени и организовать систему оповещений и напоминаний. Что называется, было бы желание. А чтобы оно было, японские менеджеры строжайшим образом контролируют пунктуальность сотрудников. Пунктуальность – один из богов японского менеджмента. Японцы как никто другой знают, как повышается производительность предприятия если его сотрудники начинают работать пунктуально.

Ни один японской начальник никогда не скажет: «сделайте к завтрашнему дню». Он скажет: «сделайте к 12.00 завтрашнего дня». При этом задержка в выполнении задания более чем на 5 минут без уважительных причин считается серьёзным нарушением. Задержка на 2-3 минуты это тоже плохо, но находится в пределах погрешности. А вот более серьёзное опоздание будет обязательно отмечено руководством и, вместе с другими, непременно всплывёт при рассмотрении вопроса о распределении премий или назначении на более высокую должность.

Возможно, задержка на 5-10 минут и не критична. Возможно, начальник до вечера не возьмёт отчёт в руки. Но строгое отношение к времени рождает дисциплину. А пунктуальность это строгая самодисциплина и ничего больше. И если руководство само пунктуально и требует этого же от сотрудников, вся компания в целом начинает работать по часам и как часы. Ведь все подразделения взаимосвязаны и «маленькие» задержки «всего» на четверть или полчаса складываются в часы и даже дни задержек, простои, сорванные контракты, штрафы, потерянных клиентов. Кроме того, высокая пунктуальность привычная для японцев, на российском рынке даёт огромное конкурентное преимущество без лишних затрат и при «прочих равных».

Сделайте пунктуальность правилом для себя и одним из критериев качества работы ваших сотрудников, и вы сами удивитесь тому, насколько повысится производительность труда ваших сотрудников и лояльность клиентов.

5.Потеря информации = потеря денег

Не требующее, вроде бы расшифровки утверждение. Потерянная или не полностью донесённая информация это ошибка в управленческом решении, упущенный контракт и неверно оцененные риски. Но что же делать, если люди забывают сообщить? У японцев здесь свой рецепт.

В первую очередь информацию лучше всего сообщать письменно: служебной запиской или по электронной почте. Бюрократия? Да. Но тогда, во-первых, исключается возможность потери информации при передаче. Во-вторых, всегда есть возможность поднять и перепроверить сообщение. В-третьих, никто не сможет отказаться от того что написал в сообщении или сказать, что не слышал его.

Копии сообщений должны направляться всем связанным с данным вопросом сотрудникам из всех подразделений. Это обеспечивают, что все участники бизнес-процесса имеют одинаково полную информацию.

Если информация о достаточно стандартном случае, скажем, заявка на исполнение проекта, передаётся систематически, лучше всего разработать единую, удобную для всех форму, в которой необходимая информация будет структурирована по пунктам. Это позволит передающему сообщение не упустить никакую важную информацию, а принимающему оперативно считать её.

Введите правило, что любая существенная информация должна передаваться письменно или по электронной почте, направляться всем имеющем к ней отношение сотрудникам. Если есть возможность, введите простые и удобные формы сообщений. Это позволит не терять информацию и быстрее обрабатывать её, что существенно улучшит качество работы компании.

6.Заходи тихо, докладывай правильно, уходи быстро.

Культура совещаний или докладов начальству имеет прямое отношение как к информационному обмену, так и к экономии рабочего времени, но этот вопрос так важен, что об этой рекомендации следует поговорить отдельно. Первое, что требует японец-руководитель от подчинённого, это чтобы его доклад был лаконичен, но полон. То есть он должен не только сообщить о некой проблеме или вопросе, который следует решить, но и донести всю важную информацию, необходимую для принятия решения. Ни начальник, ни коллеги, ни в коем случае не должны  «вытягивать» информацию дополнительными вопросами. С точки зрения японцев, чем больше таких вопросов задаётся, тем менее качественно подготовлено сообщение и тем ниже квалификация докладчика. Ведь подобные диалоги это непроизводительная трата времени всех участников совещания. Кроме того, другие участники совещания могут просто не знать о важном аспекте, и не спросить о нём и тогда у них будет неполная информация, что может привести к неправильному решению.

Докладчик должен не только изложить проблему и всю связанную с ней информацию, но и предложить варианты её решения. Ведь он больше других знаком с проблемой, обдумывал её и, как профессионал, должен иметь какие-то идеи как с ней справиться. Это существенно сократит обсуждение. Ведь если другие участники совещания методом мозгового штурма станут искать решение, то неизбежно выйдут и на известные докладчику, только потратив на это время друг друга.

К совещанию надо готовиться, только тогда оно эффективно. Именно поэтому следует избегать «стихийных» совещаний, когда начальник или кто-то из сотрудников неожиданно выдёргивает коллег и предлагает им заняться решением пусть даже очень  важного вопроса. Ведь всем участникам совещания  придётся резко бросать свои дела и на ходу вспоминать, всё, что связано с обсуждаемым вопросом. Это затянет время обсуждения и снизит его эффективность. Чем больше будет дано время на подготовку, тем лучше. Но даже в форс-мажорных обстоятельствах японские руководители предпочитают известить участников собрания хотя бы за 10-15 минут и дать возможность корректно завершить текущие дела и подготовиться к собранию.

Требуйте от подчинённых лаконичного и полного доклада с указанием всей связанной с проблемой информацией и предложением способов решения проблемы. Избегайте «стихийных» совещаний и давайте возможность сотрудникам подготовиться к собранию.

7.Из всех технологий лучше новейшая и наиболее комплексная.

Возможно, внимательный читатель обратил внимание, что практически все приведённые выше рекомендации чрезвычайно технологичны, то есть связаны с введением некой системы. Систематизация, упорядоченье всегда делают процесс экономичнее и эффективнее. Но пора вспомнить, что мы живём в век высоких технологий, когда человечеством непрерывно придумываются и совершенствуются всевозможные технические средства, облегчающие нашу жизнь. Как выбирать технологичное и электронное оборудование. Мнение многих российских менеджеров: «мне проще десять таджиков нанять, чем погрузчик купить» японцам не близко, при том, как всегда по рациональным причинам. Во-первых, он усиливает человеческий фактор, который наименее надёжен и, обычно является источником того бардака, о котором мы так сокрушаемся. Во-вторых, предполагает менее качественную работу, а качество это бог японского бизнеса. В-третьих, и это главное, практически не имеет перспектив для совершенствования и интенсивного развития. Сейчас техника развивается в направлении максимальной универсальности и комплексности. И именно это позволяет максимально рационально и гибко,  а значит с максимальным эффектом использовать её. Каждое новое изобретение высвобождает рабочее время, ускоряет технологический процесс, открывает новые возможности. Тот, кто ими пользуется первым, выигрывает конкурентную борьбу. Японцы стараются быть первыми. Затраты могут быть высоки, но они окупаются рационализацией и ускорением процессов и высоким качеством продукции. Кроме того, как известно, новые технологии часто позволяют сильно экономить постоянно дорожающие ресурсы, а их стоимость быстро снижается.

Выбирая гаджет, японец постарается выбрать тот, что обладает наибольшим набором функций и наиболее надёжен, постарается изучить и использовать их все к своей пользе. Точно также они относятся и к выбору производственного и офисного оборудования. Конечно, экономическую экспертизу проекта никто не отменял. Но общая стратегия японцев именно такова. Максимально использовать всевозможные новейшие технологии японцы всегда рекомендуют своим сотрудникам. Как минимум задействовать те, что уже находятся на вооружении лидеров рынка.

Старайтесь использовать наиболее передовые, надёжные и универсальные технологии, снижающие человеческий фактор, ускоряющие работу, увеличивающие гибкость, расширяющие возможности и обеспечивающие наивысшее качество. Это залог конкурентных преимуществ.

____________________________________________

Не такие уж сложные рекомендации, не так ли? Но уже их применение делает работу компании значительно эффективнее. Впрочем, это только первые шаги. Так сказать, необходимый минимум по наведению элементарного порядка. Да и применение этих общих принципов в каждом конкретном случае, может очень разнится. А дальше начинается самое интересное. Ведь компания должна не только чётко работать и избегать нерациональных потерь, но и постоянно совершенствоваться. Японский менеджмент предлагает свои рецепты и решения этих задач, уже опробованные не только в самой стране восходящего солнца, но и во многих странах мира.

Если вы хотите познакомится с ними подробно, приглашаю вас на семинар «Японский опыт работы над качеством» 27.02.14 в Санкт-Петербурге

http://d-step.ru/acticles/21-seminar-yaponskiy-opyt-raboty-nad-kachestvom-s-peterburg-270214

И семинар «Японский опыт эффективной организации бизнеса» в Москве 01.03.14

http://d-step.ru/acticles/22-seminar-yaponskiy-opyt-effektivnoy-organizacii-biznesa-010314-v-moskve