Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе

Эта статья была написана мной в 1999 году. С тех пор мне неоднократно удавалось проверить изложенные в ней идеи на практике, в том числе при руководстве финансовыми компаниями и реализации антикризисных программ для различных предприятий. С гордостью могу сказать, и сейчас, по прошествии 18 лет, мне за неё не стыдно.

Введение

Современный бизнес, с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями, требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала фирме наиболее эффективное использование ресурсов и максимальную устойчивость от внутренних и внешних кризисов. Из всех апробированных в настоящее время методов управления наибольший интерес вызывает опыт стран дальнего востока. Примеры послевоенного восстановления Японии, бурного роста “азиатских драконов” Гонконга, Тайваня, Южной Кореи и Сингапура, да и современный рост китайской экономики указывают на эффективность стратегии экономического развития, принятой в этих странах. Действительно, не закладывая в основу своего роста использование природных ресурсов или внешние заимствования, максимально эффективно используя конъюнктуру рынка (в том числе и неблагоприятную) и имеющиеся ресурсы (зачастую весьма скудные), представители дальнего востока смогли поколебать позиции ведущих экономических монстров.

Несомненно, что ведущая роль в успехах дальневосточных бизнесменов принадлежит именно использованию неких принципов стратегии, обеспечивающих успех. И эти принципы – принципы классической китайской стратегии, основы которой были заложены более чем две тысячи лет назад. Основной чертой классического восточного миропонимания является постулат о единстве всех сфер жизни. То есть, все процессы, будь то развитие экономики, политика, культура, или даже строительство дома, в представлении восточного человека, подчинены одним законам. Различаются только конкретные проявления действия этих законов. Соответственно, человек, постигший эти базовые законы, “обречен” на успех в бизнесе, личной жизни, да и в любом своем начинании. Традиционно, философию и этику дальнего востока формировали даосизм, конфуцианство и буддизм. Именно поэтому, очень часто можно встретить бизнесмена или топ менеджера японского или китайского происхождения, обладающего глубокими познаниями в этих областях. Можно не сомневаться, что для него это не отвлеченное умствование или “вопросы религии”, а сугубо практическая вещь.

Однако, необходимо отметить, что данные учения являются весьма отвлеченными от вопросов жизни современного человека. Разумеется, никогда практичный менеджер не удовлетворится столь общими рекомендациями. Безусловно, ими не удовлетворялись и властители прежних времен. За многотысячелетнюю историю развития Китая, из корней философских учений выросли науки о государственном управлении, дипломатии и военном искусстве. Что же в наибольшей степени соответствует потребностям современного бизнеса? Первыми на этот вопрос дали ответ в Японии.

“Бизнес – это война”

Провозгласил основатель корпорации “Мацусита Донки” г-н Коносуке Мацусита “Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса” записали на первых страницах крупнейшие учебники по менеджменту и… выиграли первый раунд экономической войны.

Начиная с конца сороковых годов, японский менеджмент использует методику ведения боевых действий, основы которой были заложены еще в V в. до н. э. китайским полководцем Сунь-У в его знаменитом трактате «Сунь-Цзы». В дальнейшем эта стратегия была взята на вооружение всеми “драконами” и длительное время обеспечивала им неизменный успех. Необходимо отметить, что в каждом конкретном случае применение носило определенный характер, обусловленный национальными особенностями и спецификой конкретной экономической системы. Если японский менеджмент у себя на родине активно опирался на положения кодекса чести самурая “бусидо”, то построить отношения с западными работниками корпорации по этому принципу оказалось проблематично. Китайские компании практикуют использование классической стратегии в рамках канонов конфуцианской морали и т.п.

В любом случае, применение принципов классической китайской стратегии обеспечивало успех бизнесу в любой стране и на всех рынках. Даже проблемы, возникшие в экономиках ряда дальневосточных стран в последние годы, связанны исключительно с отходом от базовых принципов, заложенных в основы роста их экономик. Ну, что же, успех может затмить глаза победителю и подготовить его грядущее поражение. Это тоже один из постулатов воинской философии дальнего востока. Очень сложно, ощутив подъем и получив силу, заставить себя выдерживать все ограничения и требования, налагаемые классической китайской стратегией. Это требует постоянной и тяжелой работы, непредвзятого взгляда и объективной оценки. Но любой человек, начавший “боевые действия” (будь то средневековая армия или современная фирма), должен быть к этому готов. Это единственный путь к успеху. Это так же верно, как то, что любой проигравший сражение, склонен видеть в своем поражении волю случая, неблагоприятную конъюнктуру или чрезмерный мороз, но крайне редко признает свои недоработки и большую подготовку противника.

Сразу хочется отмести часто встречающееся возражения о том, что восточные методы управления не пригодны для использования в российских условиях. Российская история знает, как минимум, два примера успешного “менеджмента” в полном соответствии с восточной воинской традицией. Это кампании, проводившиеся русскими полководцами А.В. Суворовым и М.И. Кутузовым. Вряд ли они были знакомы с канонами средневекового Китая. Да и знакомства с основными постулатами было бы явно недостаточно для их полного применения в условиях тяжелой войны. Просто русская традиция и, прежде всего традиция управления массами людей, очень близка традиции восточной. И последнее. Как говорилось выше, подлинные принципы лежащие в основе стратегии — универсальны. Они одинаковы для любых условий и любого времени. Различаются методы их применения. А вот копирование методов, без понимания базовых принципов, может дать только отрицательный результат.

Война — искусство обмана

Это одна из ключевых идей трактата «Сунь-Цзы».

“Если ты силен, покажи слабость. Если ты слаб, покажи силу. Если ты близко, покажи, что ты далеко. Если ты далеко, покажи, что ты близко”.

В Японии этот принцип получил следующую трактовку Дзигиро Кано: “Если хочешь пойти направо, сделай шаг налево. Если хочешь оттолкнуть – потяни на себя”.

При всей очевидности такого подхода, конкретные выводы не всегда очевидны. Не имеет смысла прикрывать отдельные конкретные акции. Туман должен окружать всю деятельность фирмы. Разумеется, все окружающие должны считать, что понимают всё. Только такая политика позволит сбить с толку оппонентов. Если конкуренты будут дезинформированы относительно всей деятельности фирмы, то их ошибки будут носить не тактический, а стратегический характер.

Возникает вопрос: как сочетать этот постулат с политикой открытости фирмы и публичными акциями? Ответ может быть только такой: PR-акции и должны служить инструментом дезинформации. Не имеет смысла крупной фирме и монополисту рекламировать эту свою позицию. Преимуществ на рынке это ей не даст, однако вызовет законное раздражение населения и обоснованный интерес налоговых органов и властей, которого желательно было бы избежать. В то же время фирме, которая только стремится занять лидирующую позицию, такой имидж бы вовсе не помешал. Убедить потребителя, что именно твое предложение является единственно реальным на рынке, не это ли мечта любого предпринимателя в конкурентной борьбе?

Разумеется, что в условиях гражданского общества отсутствует возможность сохранения “военной тайны”. Да и в условиях реальных боевых действий подлинный план сражения может быть известен только узкому кругу лиц. Поэтому подлинная стратегия развития должна быть открыта только для высшего руководства фирмы, а обманные действия нужно производить при помощи всего персонала.

Существует все же проблема утечки информации, публикация которой была бы нежелательна. Основоположник даосизма Лао-Цзы сказал: “Всё показать — это значит всё скрыть”. Любой опытный шпион, как в наши дни, так и две тысячи лет назад, знал, что самая интересная информация – опровержения. Чем более яростно фирма стремится опровергнуть критику, тем больше эта критика попала в цель. Опровергать заведомо вздорные обвинения – удел предельно слабых и неуверенных в себе. Однако и отказ от комментариев, и внешне пренебрежительное отношение к допущенной утечке информации может нивелировать возможные потери. За редким исключением, не имеет смысла тратить финансы и силы на сокрытие фактов деятельности фирмы. С того момента, как информация вышла из кабинета высшего должностного лица, это уже практически невозможно или возможно на протяжении очень короткого времени. Усилия следует направить на предание опубликованным фактам выгодных для себя трактовок.

Если знаешь врага и знаешь себя – сражайся тысячу раз и тысячу раз победишь. Если знаешь себя и не знаешь его– один раз победишь, другой проиграешь. Если не знаешь ни его, ни себя – всегда потерпишь поражение.

Вопрос информации всегда считался важным. Однако китайская военная теория ставит его на первое место и указывает на прямую зависимость исхода сражения от информированности полководца. Естественно, знание реального положения и намерений конкурентов значат очень много, и об этом говорилось выше. При этом, стоит анализировать не только реальные действия противника, но и возможности, отвергнутые им. Всегда есть шанс разбогатеть на том, что оставил твой конкурент.

Однако, огромное и даже приоритетное внимание китайская традиция уделяет самоанализу. “Твоя победа в противнике, твоя непобедимость в тебе самом” говорит Сунь Цзы. Только полководец, знающий реальные возможности своих войск, может вступать в сражение. Война — это ситуация, когда, отдавая приказ подразделению, полководец должен точно оценивать его возможности. В процессе работы фирмы руководитель не может постоянно контролировать деятельность каждого подразделения. В наиболее ответственные моменты он вынужден полагаться на выводы или качество исполнения своих обязанностей подчиненными. Поэтому, если руководитель не уверен в качестве работы исполнителей или их мотивированности, необходимо провести реорганизацию, вплоть до замены персонала, не дожидаясь, когда работники допустят конкретные ошибки. Нельзя ставить под угрозу существование всей фирмы из пустой жалости к нерадивым работникам и на том основании, что ничего страшного еще не произошло. Когда произойдет, может быть будет поздно. Бессмысленно проверять качество укреплений, когда противник уже атакует. Это следует сделать, когда он еще не приблизился.

Именно поэтому крайне большое значение восточный менеджмент придает внутреннему анализу и оценке персонала. Декларируемые заявления о том, что фирма абсолютно совершенна, относятся скорее к предыдущему разделу статьи. Любой менеджер знает, что если организация работы проверена сто раз, надо начинать сто первую проверку. И, прежде всего, это относится к периодам подъема, успеха и стабильности, потому что именно в это время закладываются предпосылки будущих кризисов. Попытки реорганизации, предпринимаемые в периоды кризисов, как правило, носят пожарный характер и значительно менее эффективны или даже вредны для бизнеса. “Коней на переправе не меняют”.

В то же время, ни один уважающий себя восточный менеджер не позволит себе выразить сомнение в результатах работы специалиста. Если руководитель критикует не определенные недоработки, а ставит под сомнение квалификацию подчиненного, то, согласно восточной этике, тот обязан немедленно потребовать отставки, т.к. в данной ситуации он “теряет лицо”. В то же время, экзамены и тесты, проходимые подчиненными, должны восприниматься ими как забота руководства об их квалификации и служебном росте, а не как попытки избавиться от них. Кроме того, руководитель всегда имеет возможность проверить качество работы и квалификацию, не задевая чувств подчиненных.

Очень важным моментом для руководителя является обретение доверия подчиненных. Практика показывает, что так же, как стереоизображение можно получить, только наблюдая его с двух точек, объективную картину состояния фирмы можно получить, только наблюдая её с различных уровней. Руководитель, полагающийся только на свои оценки и видение ближайшего окружения, одноглаз. Возможность объективно воспринимать информацию, поступающую со всех уровней служебной пирамиды, дает ему возможность обрести полное видение. Объективная информация от нижестоящих подчиненных может поступить только в том случае, если руководитель конкретными действиями покажет, что его интересы заключаются в благополучии всей фирмы и всех работающих в ней. Такая позиция, безусловно, вызовет отклик у нижестоящих работников и атмосферу творчества и сотрудничества, в противовес слепому исполнению приказов под страхом наказания. В этих условиях даже репрессивные меры руководства и реорганизации не должны вызывать внутреннего сопротивления.

Победа — это наступление. Непобедимость – оборона

Этот принцип перекликается со словами, приведенными в предыдущем разделе, но несет еще и дополнительную смысловую нагрузку. Теоретически, любой бизнес должен постоянно развиваться. Однако, на практике это очень непростая задача. Финансовые и энергетические затраты развивающейся фирмы огромны. Военная теория утверждает, что наступающий должен иметь трехкратный перевес. (Интересно, что данное правило действует уже в течение длительного времени, независимо от технического оснащения войск). Если взять структуру расходов активно растущей фирмы, то окажется, что большая часть, как правило 2/3 идет на развитие и только 1/3 на поддержание действующей системы. (Разумеется, пропорция весьма условна). Здесь и возникает соблазн на определенном этапе развития закрепиться на достигнутом. Нельзя сказать, что такая позиция всегда не оправдана. Умелое сочетание обороны и нападения — есть фундаментальное правило классической китайской стратегии. Тот, кто искусно нападает, может выиграть сражение, но только тот, кто умеет также и защищаться, может выиграть всю войну. Согласно классической теории кэндо, при отсутствии достаточных ресурсов для атаки, следует перейти к обороне и, измотав противника, перейти в наступление только на ослабленного врага. Однако, ошибкой является стремление целиком перейти к обороне. В свое время очень глубоко понял это В.И. Ленин. “Оборона – смерть любого восстания”, — писал он. Но если признать, что любой бизнес — есть восстание против существующего распределения рынка, желаний конкурентов и стремления потребителя сохранить свои деньги, то это правило можно использовать и для работы фирмы.

Бизнес – занятие не менее жестокое, чем война обыкновенная. Притом, это война на уничтожение. Экономическая история не знает примеров, когда конкуренты полностью удовлетворялись захватом части рынка у противника. Только сбросив конкурента с рынка вообще и заняв все его позиции, можно говорить о победе, а не о частном успехе. Поэтому, любая фирма всегда подвергается атакам. Это касается даже абсолютных монополистов. Китайская и японская мифология наполнена легендами о маленьких и слабых, одерживающих победы над сильными противниками. Однако наиболее четко это показано в еврейской легенде о Давиде и Голиафе. Притом, знание подобных мифов весьма полезно не только Давидам, но и Голиафам. Если фирма целиком переходит к обороне, то можно быть уверенным, что рано или поздно конкуренты найдут способ подорвать её позиции. И сделают они это, непременно освоив новые сферы деятельности, от освоения которых отказалась сама фирма.

Что касается оборонительной стратегии, то здесь наиболее важен вопрос объективной оценки себя и конкурентов. Об этом говорилось выше. Однако, важно отметить то, что руководитель должен осознавать все реалии постоянно меняющейся жизни. Идеально отстроенная система обороны по прошествии короткого времени уже не отвечает требованиям дня. Только постоянно анализируя ситуацию и свою готовность к различным вариантам развития событий, можно укрепить достигнутые позиции. Оборона считается значительно более сложной задачей, чем наступление.

Принцип бамбука

Легенда о создателе джиу-джитсу Акаяма Сиробеи утверждает, что когда он гулял у себя в саду зимой, он обратил внимание на то, что крупные и мощные ветки ломаются под большим слоем снега, зато тонкие, молодые веточки прогибаются, сбрасывая снег, и остаются невредимыми. Согласно легенде, это привело учителя к созданию совершенной системы борьбы. Так или иначе, данная идея является одной из базовых в восточной философии. В Китае она была сформулирована, как “принцип бамбука”. Не следует жестко противостоять трудностям, под напором обстоятельств следует отступить, прогнуться, для того, чтобы потом распрямиться, скинуть груз и восстановить свои позиции.

Бамбук избран здесь как идеальный образ, поскольку, в сравнение с другими материалами, он обладает наибольшей гибкостью и упругостью. При этом, для того чтобы удержать бамбук в согнутом состоянии, требуется даже большая энергия, чем для того, чтобы согнуть его. Практически, никто не способен на сверхусилия на протяжение длительного времени. В этом и заключен секрет “непобедимости” бамбука.

В плане военной стратегии этот принцип широко применялся при определении необходимости перехода от отступления к наступлению и наоборот. В восточной традиции отступление, или даже сдача ключевых позиций, не считалась позором. Важнее всего считалось сохранить войска для подготовки сражения в наиболее выгодных для себя условиях. Сам Сунь Цзы указывает: “Если видишь, что победа обеспечена тебе, атакуй, даже если государь приказывает стоять на месте. Если местность неблагоприятна, и победа вызывает сомнения, отведи войска, даже если государь приказывает атаковать”. “Не страшно отступить, страшно не продолжить борьбу. Нет смысла умирать глупо, когда можно отступить, собраться с силами и победить”. Это уже изречения самураев Японии.

Если говорить о выборе стратегии, в соответствие с указанным принципом, то необходимо помнить следующее. В военной тактике известны: отступление, наступление, оборона и переговоры. Бизнес различает: избегание, соперничество, компромисс и сотрудничество. Каждая из тактик соответствует определенной ситуации, и только сочетание всех четырех обеспечивает победу в войне и успех в бизнесе. Важно, даже в процессе переговоров или отступлении, ориентироваться на достижение конкретных результатов, как бамбук стремится неуклонно вверх. Враг — всегда враг, а конкурент — всегда конкурент. Конкурента можно уничтожить, можно ему проиграть, можно с ним слиться, но невозможно “помириться”, пока интересы пересекаются.

На Востоке “бамбуковость” ассоциировалась с мудростью и применялась во всех сферах жизни. Очень сложно дать конкретные рекомендации в рамках данного принципа, поскольку в каждом конкретном случае он имеет своё оригинальное применение. Важно только отметить, что, организуя структуру своей фирмы или принимая конкретные стратегические решения, менеджер должен обеспечить максимальное сочетание с “принципом бамбука”.

Принцип кухонного ножа

Известна старинная китайская легенда о том, что, когда некий князь зашел на кухню, он обратил внимание на то, какими легкими и элегантными движениями его повар разделывает мясо. “Твои движения совершенны. Как ты делаешь это?” — воскликнул князь. “Некоторые повара рубят кости и сухожилия, и меняют нож каждые десять дней. Некоторые пилят их, и меняют нож каждый месяц. Ножу Вашего слуги уже более двадцати лет. Это потому, что, когда я встречаю кость, я иду ножом вдоль неё, нахожу сочленение и там легко разрезаю”. Согласно легенде, в этот момент князь постиг мудрость и, в последствии, легко справился со своими проблемами.

Данный принцип широко используется восточными менеджерами. Суть его в том, что никогда не стоит решать проблему “в лоб”. Даже если это позволит решить её, потребуются слишком большие затраты. Ни одна позиция не бывает равно укрепленной на всём протяжении. Всегда существуют слабые места. Искусство полководца или бизнесмена состоит в том, чтобы обнаружить их и сконцентрировать там основные усилия.

Если удастся нащупать узловые точки проблемы и обойти или нейтрализовать основные узлы сопротивления, то затраты на освоение новых сфер бизнеса могут оказаться в десятки раз меньше, чем при “лобовой атаке”.

Военачальник не может осуществлять назначения так, как это делает гражданский правитель

Вопросы “управления персоналом” всегда были важнейшими в китайской военной науке и науке управления государством. Старейшее изречение из этой области относится к “библии” даосизма “Дао Дэ Дзин”. Ее создатель Лао Дзы писал: “Ученость и умствование — есть причина смуты в государстве. Поэтому мудрый правитель держит желудки своих подданных полными, а головы пустыми”. Необходимо отметить, что никто не собирался уничтожать ученых или искусство. Двор мудрого правителя всегда должен был, согласно восточной традиции, привечать философов и ученых. Благородный муж, согласно Конфуцию, должен был обладать глубокими познаниями во многих областях. Однако речь шла о том, чтобы поставить это на службу государю. От излишних знаний предлагалось оградить “сяо жень” (мелких людей), ненадежных и чуждых идее долга. Надо отметить, что этот принцип успешно применяется в крупных восточных корпорациях, когда, обеспечивая рядовых работников приличным заработком и давая определенные моральные стимулы, высшее руководство избегает знакомить их с подлинными основами деятельности этих структур.

В практике дальневосточных компаний, вопросы работы с персоналом входят в состав самых важных в жизни корпорации. Утверждается, что в составе совета директоров, самым влиятельным является курирующий кадры. В. Цветов рассказывал, что во время посещения предприятий “Мацусита Дэнка” его поразил лозунг: “Кадры решают все”. Однако интереса заслуживает не только схожесть плаката с советским лозунгом недавнего времени. Дело в том, что данное понятие стало ключевым для восточного менеджмента. Можно утверждать, что именно постановка работы с персоналом дала тот импульс, который вывел Японию на передовые рубежи мировой экономики. Основной секрет состоит в создании соответствующего морального климата и заинтересованности работников в результатах деятельности фирмы. Эта тема настолько обширна, что заслуживает отдельного исследования. Необходимо только сказать, что если методы работы с персоналом уникальны для таких стран как Япония, Корея и Китай, то базовые принципы универсальны и могут использоваться в любой системе.

В данном случае необходимо рассмотреть вопрос подбора управленческих кадров. Понятно, что персонал должен быть высоко мотивирован. При этом мотивировка высшего управленческого звена и низовых работников может и не совпадать. Важно, чтобы все они были глубоко заинтересованы в процветании фирмы. Если подобная мотивировка отсутствует, каким бы квалифицированным ни был работник, в критическую минуту на него нельзя рассчитывать. Таких людей можно использовать в качестве специалистов, пусть даже и с высокой оплатой, однако совершенно нельзя включать в управленческую структуру. Таким образом, построить кадровую политику при подборе управленческих кадров исключительно по признаку профессионализма оказывается проблематичным. Построить её на принципе личной преданности тоже опасно. Прежде всего, преданные конкретному управленцу менеджеры среднего звена, из опасения оказаться неугодными, могут оградить последнего от правдивой, но нелицеприятной информации о деятельности фирмы. Если же подбирать персонал исходя из идеи преданности фирме, то, как, впрочем, и в первом случае, сложно отличить действительно преданных людей от стремящихся производить впечатление таковых. Лао-Цзы говорил: “Истинный воин никогда не выглядит воинственно”. Стремление произвести впечатление трактуется на Востоке, как неуверенность в своих силах и слабость позиции. Но как тогда отличить настоящего бойца от обычного человека до начала сражения? Ведь дожидаться реальных событий может быть смертельно опасно. Очевидно, что, не забывая требования профессионализма и преданности, основной упор менеджер должен сделать на понимание реальных задач, стоящих перед фирмой. Именно так и подбирается команда восточными менеджерами. При этом, при росте фирмы каждый управленец позволяет нижестоящему работнику самостоятельно формировать команду, исходя из своего понимания задач. Притом каждый менеджер персонально отвечает за деятельность всей своей команды. В принципе, это весьма точно соответствует взаимоотношения дайме и самураев в средневековой Японии, или расстановку наместников в древнем Китае.

Однако принципы проведения назначений в фирме существенно отличаются от правил государственной бюрократии. Крупнейший теоретик государственного правления средневекового Китая Джуан Цзы писал: “Военачальник не должен производить назначения так, как это делает гражданский чиновник, ибо офицеры его не поймут. Гражданский чиновник не должен производить назначения так, как это делает военачальник, ибо другие чиновники его не поймут”. Действительно, в сферу деятельности фирмы не входит целый ряд важнейших задач государства. Она не занимается социальным обеспечением, правоохранительными вопросами и целым рядом других государственных функций. Кроме того, государство является формой человеческого общежития, т.е. формально принадлежит всем его гражданам. Фирма принадлежит конкретным учредителям и строит взаимоотношения с наемными работниками на договорной основе. Суть этих взаимоотношений нисколько не изменяется даже при существующей в Японии системе пожизненного найма и социальных льгот. Для Японии это система мотивации, сформулированная в лозунге: “Одна фирма – одна семья”. Однако, как и в любой другой стране, в Японии фирма – это армия, действующая в условиях жестокой войны за выживание.

Достижения гражданского общества и выборность должностных лиц — есть большое достижение современных государств. Однако, коль скоро учредители доверяют менеджеру управление своими средствами, то и отчитывается он исключительно перед ними. И уж ни в коем случае он ни должен отчитываться перед другими, нижестоящими работниками. Это, разумеется, не исключает обоснование управленческих решений и четкую постановку задач перед подчиненными, что является необходимым условием в любой управленческой системе. Как сказал А.В. Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр”. Правда, никто не говорил, что каждый солдат должен знать план всего сражения. Для восточного общинного сознания, система социального обеспечения, принятая в крупных корпорациях, является весьма близкой. Однако, в этих странах никому и в голову не придет реализовывать свои “гражданские права” перед своим начальником.

Заседание Правления соответствует высшему военному совету, а не заседанию парламента. Летучка в отделе соответствует совещанию офицера со своими солдатами, а не заседанию местного самоуправления. Цель этих мероприятий – получение информации, выслушивание и анализ предложений нижестоящих работников и постановка задач. Функция принятия конечных управленческих решений в восточной традиции принадлежит исключительно высшему должностному лицу, как, впрочем, и вся ответственность за их последствия.

Военачальник, не имеющий отборных войск, обречен на поражение

Это правило никогда не ставилось под сомнение профессиональными военными. Даже в периоды наибольших социальных потрясений, когда интересы государства защищало ополчение, в короткие сроки формировалась гвардия для решения наиболее важных задач и как последний козырь любого военачальника. В любой фирме, достигшей определенного уровня развития, должны существовать соответствующие подразделения. Функции их могут быть разнообразны. Это может быть наиболее рентабельное или развитое производство, “гордость фирмы”. Это может быть подразделение для обслуживания стратегически важных клиентов. Это может быть “ключевое” подразделение, обеспечивающее всю жизнедеятельность фирмы. Безусловно, любой управляющий крупной корпорации должен иметь “спецназ” из наиболее способных и проверенных управленцев для переброски на кризисные участки. В любом случае, “отборные войска” должны служить тем костяком, на который опирается управленец и которым жертвует только в последний момент. Границы этих подразделений должны быть четко очерчены, а сам факт принадлежности к ним или возможности войти в их состав, является дополнительным стимулом для работников. Разумеется, в практике фирм предусмотрены и серьезные материальные поощрения работникам этих подразделений. Известны случаи, когда именно за счет работы “отборных войск”, знаменитые фирмы выходили из тяжелейших кризисов, даже теряя прочие подразделения.

Приведенные здесь примеры касаются наиболее общих и самых существенных принципов, принятых на вооружение дальневосточным менеджментом. Возможно, некоторые из приведенных здесь положений, покажутся банальными. Однако, что есть банальность, как не хорошо известная истина. К сожалению, несмотря на очевидность многих выводов, очень часто базовые принципы нарушаются даже в самих странах дальневосточного региона. Что касается России и Европы, то примеров фирм, в полной мере соблюдающих указанные принципы, не наблюдается. Нарушение же этих правил неизбежно приводит к определенным потерям, незначительным, если нарушения невелики, или же к глубоким кризисам, если нарушаются основы.

Управленческая наука этого региона достигла значительно более детальной проработки вопросов деятельности бизнеса. Само учение классической китайской стратегии неизмеримо более глубоко. Оно предлагает различные варианты поведения в различных ситуациях, дает очень интересную классификацию возможных условий, а также различные универсальные способы получения информации и распространения дезинформации. К сожалению, в рамках данной работы невозможно рассмотреть все аспекты данного учения.

В любом случае, как подчеркивают все успешные менеджеры восточных компаний, чужой опыт ни в коем случае не может переноситься механически. Следует выявить и понять принципы, на которых базируется успех, и внедрить их в практику своей фирмы своим оригинальным и единственно подходящим к конкретной ситуации методом. В этом и состоит класс менеджера в восточной традиции.

Октябрь 1999 г.

Литература

Лао Цзы. Дао Дэ Дзин. Реномэ. Симферополь. 1998 г.

Конфуций. Лун Юй. Эксмо-Пресс. М. 1998

Сунь У. Сунь Цзы. Изд. Белые альвы. М. 1999

Чжуан Цзы. Книга основ. Изд. Белые альвы. М. 1999

Цунетомо Ямамомото. Хикагаруэ. Евразияя СПб 1998

Мусаси Миямото. Книга пяти колец. МСТ. СПб. 1993

Спандырян В.В. Деловая Япония. М. “Мысль” 1991

Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Реандзи. М. Издательство политической литературы. 1991

Литл Дж. Путь воина. Гранд. М. 1999.

Оранский И. Восточные единоборства. Советский спорт 1990

Долин А.А., Попов Г.В. Кэмпо — традиция воинских искусств. Наука. М. 1990

Фаминский И.П., Войтоловский Г.К. Япония. М. Международные отношения 1990

Шумилкин В.Р., Степанов Д.В. Легенды о боевых искусствах. Ренкор. СПб. 1998

Ленин В.И. Доклад о революции 1905 г. ПСС т. 30 с. 306-328

Клиповое мышление

Клиповое сознание, это действительно бич современного мира. Сам люблю постить цитаты. Они помогают что-то чётко сформулировать, на чем-то сконцентрироваться, отбросив лишнее. Но, они хороши как дополнение к системе. Когда клипы заменяют системное мышление, тогда беда.
За короткое время работы бизнес-консультантом набрал уже несколько "клипов", которые просто губят людей.

"Сожгите за собой мосты", - вещает известный бизнес-консультант перед начинающими предпринимателями. Убил бы гада. Я понимаю, клиент, который сжёг за собой мосты, будет его клиентом пока не разорится, никуда не денется. Но бизнес имеет очень много аналогий с войной. Какой вменяемый полководец сожжет за собой мосты и лишит себя маневра? Скольких людей, после неудач, спасли несоженные мосты и сколько людей, которые могли отступить, перегруппироваться и начать заново были раздавлены из-за того, что сожгли мосты. "Сожги мосты",это делается для подчинённых, в которых не очень веришь и которых не сильно ценишь. Да и, в принципе, приём жёсткий и некорректный.

"Лучший совет для начинающих - начни". Оно верно. Только обдумыванием и планированием ещё никто сражений не выигрывал. Но многие воспринимают это как призыв побыстрее "ввязаться в бой, а там посмотрим". А теперь представьте полководца, который действует таким образом. Рванул в атаку... А войска подготовлены? Боеприпасы подвезены, провиант запасён? План действий есть? Рекогносцировка на местности проведена? Если хоть что-то из этого не сделано, провал неминуем.

Бизнес, как и война - дело системное. Лозунгами кидаться, это дело политиков и политруков. Но их профессионалы в любом деле, в том числе и профессиональные военные, не очень жалуют. Не попадайтесь на лозунги, ребята, не живите клипами.

Прибавочная стоимость. Кто понял первым?

Коммунисты и прочие леваки превозносят Маркса за открытие теории прибавочной стоимости. В советском институте нам этот постулат в головы просто кувалдами вбивали. Так вот, это неправда. Впервые теория прибавочной стоимости появилась в трудах английских экономистов в конце XVII (!!!) века. Адам Смит писал о ней уже как о вполне разработанной и сам немало развил её. Помните, у Пушнина «Зато читал Адама Смита… Он был великий эконом. То есть умел судить о том, как государство богатеет и для чего и почему не нужно золота ему, когда простой продукт имеет». Вот это как раз о теории прибавочной стоимости, хоть она тогда ещё так не называлась.

Развил её, кстати, и Маркс. Он отнёс к процессу прибавочной стоимости отношения земельной ренты, которые до него в этом ключе не рассматривались. Несомненный вклад. Но, главное, вокруг этой теории, он накрутил теорий о будущем социалистическом и коммунистическом укладе, которые были опробованы в разных формах и полностью обанкротились в ХХ веке. За это и стал "богом" и "создателем теории прибавочной стоимости" для леваков.

В действительности теория прибавочной стоимости - вещь прорывная. Упрощённо, она утверждает, что надо не делить один, имеющийся каравай хлеба, справедливо или нет, а испечь 10 новых, чтобы всем хватило. До её появления, вся экономическая политика государств это борьба за передел источников ренты. После неё, это борьба за наиболее эффективные методы создания прибавочной стоимости. Именно она создала процветающую в экономическом плане цивилизацию, известную нам сейчас. Те станы, которые приняли её на вооружение раньше других, вырвались в лидеры. Просто последите за развитием той же Англии с конца XVII века.
А теперь к делам скорбным. К РФии XXI века. Если внимательно послушать выступления политических и экономических лидеров путинского и консервативного блока, то становится ясно, что, за редким исключением, теория прибавочной стоимости им недоступна. Вся экономическая политика РФ, это борьба за перераспределение источников ренты (в основном от добычи природных ресурсов), как в средние века.

Поздравляю, господа! Ментально РФ не конкурентна даже по отношению к Англии конца 17 века. Тут хоть нефть по 200 долларов, хоть снятие санкций, не поможет. Во все века выигрывает умнейший. Так что России нужна не просто смена политического руководства. Ей нужна смена менталитета всей элиты. это вопрос выживания. И даже теории Маркса это не противоречит.

И всё же, как России догонять Европу?

Недавно, был у меня интересный разговор с представителями РРДД (Российского Радикально-Демократического Движения), одним из принципов которого является интеграция России в ЕС. Тема интересная и обширная, но меня, естественно, в первую очередь интересует экономическая часть. 

Евроинтеграцию часто понимают, как копирование законов действующих в тех или иных странах ЕС. Возможно в социальной сфере и в гражданском и уголовном праве это правильный подход. Но в экономике, увы, нет. Для меня евроинтеграция представляет собой, прежде всего, достижение соответствующего уровня экономического, социального и технологического развития. Если это не будет достигнуто, в копировании нормативных актов нет смысла. Большинство стран - членов ЕС это экономически и социально развитые государства, находящиеся на высших ступеньках мировых рейтингов. Их налоговые системы нацелены на поддержание высоких социальных стандартов и гарантий, но не на экономический рывок. Россия - страна отстающая по большинству количественных и качественных показателей экономического и социального развития. Для того, чтобы хотя бы приблизиться к показателям лидеров, требуются специальные меры. И вот тут коротко опишу, какие меры для российской экономики я считаю необходимыми.

Разумеется, для экономической реформы в России требуется быстрейшее прекращение конфронтации с Западом, восстановление правового государства и демократических свобод, решительная борьба с коррупцией. Благоприятных условий для роста экономики не возникнет, если не будет проведена стабилизация национальной валюты, обуздана инфляция, обеспеченна доступность для производственных предприятий долгосрочных кредитов по приемлемым ставкам. Это всё условия необходимые, но недостаточные. Важнейшими факторами, сдерживающими развитие российской экономики сейчас являются низкий технологический уровень и низкая квалификация персонала от простых рабочих до топ-менеджеров. Следствием этого является недопустимо низкая производительность труда, высокие потери на всех этапах бизнес-циклов и низкое качество отечественных товаров. За счёт этого Россия постоянно проигрывает конкурентную борьбу даже на собственном рынке и не имеет в настоящее время никаких перспектив на внешних рынках, кроме экспорта сырья. Если в этой области не произойдёт перемен, перечисленные выше меры не дадут должного эффекта, и Россия так и не слезет с пресловутой «нефтяной иглы» будет продолжать сползание на уровень беднейших из стран третьего мира.

Чтобы переломить ситуацию, необходимо осуществить технологическое перевооружение промышленности, существенно повысить уровень образования, профессиональной квалификации и культуры населения. А этому будут способствовать следующие меры.

  1.     Необходимо установить режим ускоренной амортизации для технологически передового оборудования нового поколения, обеспечивающего более высокую производительность, снижение энергозатрат, повышение качества продукции и более высокие экологические стандарты. Возможно, здесь придётся, иногда, действовать в режиме «ручного управления», вводя особый режим для некоторых видов оборудования, применяемого в стратегически важных отраслях, энергосберегающих, обеспечивающих выработку энергии из возобновляемых источников, обеспечивающих экологическую защиту и т.п. Но всёже это одна из самых действенных мер, которая будет стимулировать замену устаревших мощностей на новые и обеспечивать использование во вновь создаваемых производствах наиболее совершенных и высокопроизводительных технологий. Грамотное применение этого инструмента создаст  возможности не только для технологического обновления существующих производств, но и для переноса в Россию производств многих зарубежных компаний.

    2.     Особый режим должны получить предприятия сельского хозяйства. Ситуация когда Россия не может обеспечить себя минимально необходимым набором продовольствия недопустима. И здесь можно пойти уже не просто на льготные условия по ускоренной амортизации основных средств, но и по отмене или существенному снижению ряда налогов. Режим наибольшего благоприятствования должны получить фермерские хозяйства, как программа самозанятости населения. Система льгот должна быть дифференцирована. Наибольшие льготы для предприятий применяющих наиболее современные и производительные технологии. Возможно полное освобождение от налогов для хозяйств производящих полностью экологически чистую продукцию.

  3.     Экологический налог в настоящее время является не более чем дополнительным сбором, который государство собирает с некоторых промышленников. В будущем он должен стать мощнейшим инструментом, делающим невыгодным использование технологий, загрязняющих окружающую среду. Его размер должен быть соответствовать наносимому экологии ущербу и компенсировать затраты по её восстановлению. Экологические стандарты поэтапно, но достаточно быстро, в течение 3-5 лет также должны быть подняты до уровня существующих в ЕС. Не подпадающие под них транспортные средства всех видов должны быть обложены налогом делающим их эксплуатацию экономически не выгодной, производства закрыты. Всё это должно повысить качество жизни в стране. Но, главное, этот инструмент также должен стать стимулом, для замены устаревшего оборудования и технологий на более современные, экологичные и энергосберегающие. Это уже не пряник, но кнут. Но это мера необходима для скорейшего повышения стандартов жизни и бизнеса в стране. Сейчас мало учитывается и тот факт, что страны с высокими экологическими стандартами являются наиболее привлекательными для международных инвесторов. А это существенный фактор для экономического развития.

   4.     Повышение размера минимальной оплаты труда. Ситуация, когда МРОТ ниже прожиточного минимума должна быть устранена с первых же дней реформы. В течение 3-5 лет размер базового МРОТ должен быть доведён до уровня 500 Евро. Кроме социальной поддержки работающего населения, такая мера даёт экономический стимул для использования наиболее квалифицированных специалистов и передовых технологий, сокращающих трудозатраты.  Также это будет способствовать решению проблемы притока низкоквалифицированных гастербайтеров. Мне неоднократно приходилось слышать стоны о том, что в той или иной области замена ручного низкоквалифицированного труда невозможно, однако при более тщательном изучении вопроса выяснялось, что подобные технологии давно уже существуют и с успехом применяются в США, ЕС или странах Азиатско-Тихоокеанского региона. При этом они обеспечивают сокращение потерь и значительно более высокое качество, чем труд низкоквалифицированных работников, исключают ненадёжный человеческий фактор. Возможность нанять дешёвую рабочую силу за низкую оплату сдерживает распространение таких технологий в России. И они же делают бессмысленными повышение квалификации представителями рабочих специальностей. Зачем получать образование соответствующее уровню западного колледжа, если на производстве от тебя потребуется только знания уровня начальной школы а зарплата всё равно окажется на уровне нищеты? Фраза, которую мне так часто доводилось слышать от российских предпринимателей «Мне проще десять таджиков нанять, чем погрузчик купить» должна стать полной бессмыслицей с экономической точки зрения. Такая мера сократит количество рабочих мест, но поднимет производительность труда и качество продукции, а также создаст на рынке спрос на рабочих более высокой квалификации, умеющих обращаться с современной техникой. В целях ускорения процесса и в качестве временной меры, возможно введение дополнительного сбора (налога за использование низкоквалифицированной рабочей силы, Данные средства должны быть целевым образом направлены на поддержку выпавших с рынка труда низкоквалифицированных граждан в плане предоставления им возможности повышения квалификации и получения новых профессий, востребованных рынком. У малообразованных и низкоквалифицированных людей в России не должно быть никаких перспектив кроме одной: повысить свою квалификацию до уровня международных стандартов в соответствующей профессии. В этом им должно оказать поддержку социальное государство.

   5.     Поддержка индивидуального, малого и среднего предпринимательства и всех форм самозанятости населения необходимы в условиях интенсификации. Малым и средним предприятиям и индивидуальным предпринимателям необходимо предоставлять налоговые каникулы по налогу на прибыль (доходы) и налогу на имущество на первые 3 года деятельности. Возможно также предоставлять государственные гарантии для покупки современного технологического оборудования в социально значимых областях, в части на объекты малой энергетики, производства энергии из возобновляемых источников и т.п.

   6.     Налог на имущество должен быть дифференцирован. В частности, ставка должна быть обнулена для всех очистительных и природоохранных сооружений, существенно снижена для технологически передового оборудования поддерживающего высшие экологические стандарты и повышающего производительность труда.

    7.     Реформа системы отчислений в социальные фонды и подоходного налога. Отчисления на пенсионные фонды и обязательное медицинское страхование должны производиться непосредственно гражданами (как это делают сейчас индивидуальные предприниматели), а не их работодателями. Во-первых, это даёт сильный психологический эффект. Сейчас большинство граждан не видят этих денег или даже не знают об этих платежах. Отчисления воспринимаются как особый вид налога с предприятия. Именно потому так легко прошла конфискация пенсионных накоплений и их использование на неэффективные и авантюрные государственные проекты. В случае если гражданин сам будет перечислять средства в пенсионные фонды и за медицинскую страховку, он будет отслеживать их использование и требовать адекватного качества услуг. Во-вторых, данная реформа, с точки зрения работодателей, снижает целесообразность  «серых» и «чёрных» зарплатных схем. Резко снижаются обороты бизнеса по обналичке и фиктивные сделки, повышаются социальные гарантии работникам. При этом, системы отчислений в социальные фонды и подоходного налога должны иметь регрессивный характер. То есть, при более высоких заработках, при повышении абсолютного размера платежей, их процентная доля в объёме доходов должна сокращаться. На первом этапе этот принцип будет обеспечиваться за счёт отчислений в пенсионные фонды и систему соцстрахования. Но, после достижения серьёзного роста реальных зарплат, базовую ставку налога на доходы от работы по найму  можно повысить до 18%, но с доходов свыше эквивалента 18,000 евро в год взимать 15%, свыше 48,000 евро – 13% и свыше 120,000 евро – 10%. Это создаст стимул для работы в России наиболее квалифицированных, в том числе и зарубежных специалистов во всех областях. Налог на дивиденды можно сохранить на действующем уровне – 13% независимо от суммы. На роялти и доходы от патентов на изобретения установить ставку налога не выше на 3%. В России должно быть выгодно повышать свою квалификацию, действовать активно, заниматься изобретательством и невыгодно «стабильно» сидеть на низком фиксированном окладе. Все расходы резидентов России по профессиональному обучению, переподготовке, повышению квалификации должны  в безусловном порядке вычитаться из налогооблагаемой базы по налогу на доходы физических лиц. При этом не зачтённый в текущем налоговом периоде остаток переходит на последующие налоговые периоды без срока давности.

У России нет будущего как у поставщика сырья и энергоносителей. Путь «сборочного цеха» при искусственно заниженных заработках работников тоже бесперспективен для неё. Да и опыт Китая показал тупиковость этого пути. Единственный возможный путь это интенсификация, технологическая революция, резкое повышение образовательного и культурного уровня населения, притом в течение жизни одного поколения, это единственный путь, который даёт надежду на будущее. На реализацию этих задач и направлена данная программа.

Чем заняться, когда всё валится?

Как ни странно, даже в наше сложное время клиенты мне продолжают задавать вопросы, какой бизнес имеет смысл открывать сейчас. Что ещё более странно, количество таких запросов увеличивается. Объяснить это, впрочем, вполне возможно. Во-первых, в условиях, когда деловая жизнь замедляет обороты, деятельному человеку просто сложно сидеть и выжидать. Тем более что, по всей видимости, мы имеем дело с кризисом типа “L”, а значит непростые времена всерьёз и надолго. Во-вторых, в условиях кризиса действительно не лишне диверсифицировать бизнес или, если вы работаете по найму, создать дополнительный источник дохода и запасной аэродром, на случай проблем у работодателя.

Можно ли запускать новый бизнес в кризис? Сложно, но возможно. Кризис это не только крушение старого, но и открытие новых окон возможностей, об этом не стоит забывать. Тот, кто первым увидит новый тренд и двинется в нужном направлении, имеет возможность «снять сливки», оказаться первым у золотоносной жилы. Это немалого стоит. И всё же запускать новый проект в кризис, это как отправляться в плавание в шторм. Ошибки чреваты большими потерями, старые и проверенные схемы не работают, клиенты совсем не склонны так уж «попробовать что-то новенькое» как в «жирные годы». А значит, все действия должны быть выверенными, решения оптимальными, а лимит «промахов» будет куда как ограничен.

О перспективе каждого конкретного проекта стоит говорить отдельно, с учётом множества факторов, важных именно для него. Но вот несколько самых общих советов, универсальных для большинства обсуждаемых сейчас идей и применимых именно к условиям нынешнего кризиса я в этой заметке дам.

Первое. В кризис хороши проекты, связанные с экономией средств,  а вот проекты из разряда luxury и VIP-service имеют мало перспектив. В кризис средний класс начинает куда пристальнее смотреть на ценники и расходы на «приятные мелочи», которые раньше были не очень значимыми для семей, начинают урезаться. У богатых свои «причуды», но всё же и они несколько «подрезают» расходы. Не то, чтобы жизнь в этом секторе замирает совсем, но и старым и проверенным игрокам становится в нём тесновато, а уж новичкам выйти на этот, очень непростой рынок становится втройне сложно. Но зато неплохие шансы имеют те, кто предложат некие «заменители», продукты, хоть и ниже классом, но всё же напоминающие те, от которых пришлось отказаться в силу экономических причин. Грубо говоря, вместо ресторана высокой кухни, стоит открывать заведение средней ценовой категории, но с элементами напоминающими престижные заведения. Вместо обычного ресторана, фаст-фуд, но такой, чтобы вынужденному экономить средства представителю среднего класса было в нём достаточно уютно. Кроме того, в кризис, как никогда, имеют перспективу любые проекты, позволяющие потребителям, при небольших инвестициях, экономить текущие расходы, скажем на отопление, электроснабжение, путешествия и тому подобное.

Второе. Вступает в действие «закон губной помады». Этот закон открыли американские маркетологи в период великой депрессии, когда обнаружилось, что на фоне спада производства в подавляющем большинстве отраслей, некоторые, выпускавшие недорогие товары, испытали рост. Человеческая психика так устроена, что даже на фоне экономических неурядиц, людям хочется «маленьких удовольствий» здесь и сейчас. И вот женщины, которым стал недоступен шопинг за дорогими платьями и аксессуарами, стали тратить больше денег на недорогую косметику, чтобы как-то украсить себя. Мужчины, потерявшие возможность посещать дорогие клубы и покупать дорогостоящие «игрушки», стали чаще посиживать за пивком в недорогих заведениях. Найдите «губную помаду», которая скрасит среднему классу потерю возможности регулярно ездить в отпуск в Западную Европу, отовариваться на распродажах в Париже и Милане и менять иномарки каждые 2-3 года. Найдите «недорогие радости», которые компенсируют людям попроще утрату ежегодного отдыха в Турции и Египте и возможность отовариваться китайским и турецким ширпотребом. Возможно эта «мелочь» озолотит вас и станет основой для длительного и успешного бизнес-проекта.

Третье. Ваш девиз: «Достойное качество за разумные деньги». По мере углубления кризиса, всё больше будет появляться предприятий работающих под девизом «дёшево и сердито». На первом этапе они будут иметь успех, но кризис не переживут. Дело в том, что сама их продукция, сам бренд будет связан для потребителя с «запахом бедности», с неуспехом. Соответственно, когда конъюнктура начнёт меняться к лучшему, для потребителя  будет «делом чести» и признаком успеха отказаться от этого бренда. Примерно так в 90-е с гордостью говорили «я пересел на иномарку», а чуть позже уже с презрением «он всё ещё ездит на “жигулях”» И, при таком реноме, смена вывески и даже спорадические попытки «подтянуть качество» редко приводят к успеху. Возврат или завоевание репутации производителя качественной продукции обходится недёшево и занимает длительное время. Банкротство, как правило, настаёт раньше. А вот компанию, в трудные годы старавшуюся «держать марку» и при этом торговавшую по разумным ценам потребитель запомнит и, скорее всего, сохранит ей верность и по завершении кризиса. Тому как сокращать издержки без снижения качества продукции и предлагать на рынке именно востребованный продукт посвящена целая серия публикаций на моём сайте, в разделе «Статьи». http://d-step.ru/articles Те, кого действительно интересует этот вопрос, могут с ними ознакомиться или непосредственно связаться со мной для консультаций по внедрению систем «бережливое производство» и TQM (Total Quality Management)  в вашей компании. Именно с помощью этой стратегии начали свой путь к успеху ведущие японские и европейские компании в период послевоенного восстановления. Именно так пережили «Великую депрессию» лучшие американские компании. Полагаю, она будет полезна и российским предпринимателям.

Четвёртое. Надо двигаться строго в общественном тренде, либо прямо против него. В российском обществе сейчас очень сильная поляризация во взглядах на общественное устройство, историю, политику. Этого нельзя не учитывать, запуская любой проект. Любой бизнес, будь то ресторан, спортивный центр, производство любого товара, должен быть позиционирован с точки зрения каких-либо общественных групп. В условиях большого накала страстей в обществе и гражданского противостояния проекты «ни рыба, ни мясо» работают плохо, а вот чётко позиционирующиеся на одну из сторон прекрасно «выстреливают». Если вам доводилось кататься на лодке при сильной волне, то вы знаете, что разворачивать её бортом к волне крайне опасно. Надо разворачиваться к волне или носом или кормой. Так же в бизнесе, в ситуации сильного общественного волнения. Надо идти либо строго в общественном тренде, либо прямо против него. Если признать, что сейчас в России очень сильны тенденции национализма, ксенофобии, популярны антизападные настроения и ностальгия по СССР, то хорошую перспективу могут иметь проекты с традиционным русским антуражем, либо ориентированные под сталинскую брежневскую эпоху. Но тут уж «без дураков», никакой «колы», пива «вражеской марки» и суши. Водочка, селёдочка, солёный огурец.  Всё как положено в «благословенной». Весь антураж, чтобы потребитель не усомнился в вашей «праведности».

Либо, если уж идти против течения, то до конца. Создайте что-то вроде парижского бистро или бродвейского бара. Выведете на рынок товар, чётко ассоциирующийся с западным качеством, американским стилем жизни или восточной традицией. И тут тоже до конца: настоящие гарсоны, круасаны, атмосфера Парижа, ну или Нью-Йорка. Кому что. Прозападная публика, которая сейчас «пятая колонна» и «нацпредатели», у которой резко сократились возможности для поездок за границу, и которой очень немало в крупных городах, это оценит, отблагодарит рублём и лояльностью вашему бренду. Кроме того, когда общественный тренд, как обычно бывает в России, развернётся с точностью до наоборот, вы будете тем, кто «ещё в те времена всё понимал» и это опять же оценит рынок.

Разумеется, автор этой статьи имеет свои предпочтения и есть «антуражи» которые ему более или менее приятны, а есть те, которые вызовут отвращение. Но для данной статьи это не существенно. Моя задача помочь вам заработать как можно больше денег и избежать рисков. И в этом качестве я должен сообщить, что бренд сталинского СССР, в настоящее время, может быть так же доходен как образ Святой Руси или Старой Европы. И точно так же я должен предупредить, что стоит избегать позиционирования с негативной программой и приставкой «анти». Ни «антисоветское», ни «антиимперское», ни «антиамериканское» оформление не позволят создать долгосрочной созидательной программы и сформировать устойчивую бизнес-модель на длительное время. Увы, но это правило действует непреложно независимо от чьих-либо политических или культурных предпочтений.

Пятое. Вкладывайте знания, know-how, но избегайте крупных финансовых вложений. Постоянным читателям этого блога подобное утверждение расшифровывать не надо. Тем, кто хотел бы узнать побольше об оценках и прогнозах автора относительно российской экономики, я рекомендую найти в архиве статьи серии «Хроники кризиса», которую веду уже полтора года. Здесь же скажу только, что все вложения в Россию в ближайшее время следует рассматривать как высокорискованные, и если ваши знания и навыки всегда останутся с вами, то финансовые потери в силу «обстоятельств непреодолимой силы», не исключены. Разумеется, запуская любой бизнес-проект, вы будете вынуждены вкладывать какие-то средства. Возможно, они и дадут в будущем многократную отдачу. Но ставить все деньги «на одну карту» неразумно и в более благоприятных условиях. А в текущих российских реалиях всегда желательно иметь достаточно серьёзные резервные средства в надёжных активах.

Желаю вам успеха в ваших бизнес проектах. Обращайтесь, при необходимости. Я буду рад вам помочь выстроить эффективный бизнес и обойти «рифы» в нынешней непростой экономической ситуации.

http://d-step.ru/