На работу с удовольствием.

Ежедневно миллионы людей просыпаются утром с мыслью: «Я не хочу идти на эту работу». Кому-то не нравится атмосфера в компании. Кто-то чувствует, что занимается не своим делом. Кто-то полагает, что его зарплата неоправдано маленькая. Кто-то считает, что начальство несправедливо к нему. Принято думать, что если работаешь по найму, то такие проблемы неразрешимы и всё это приходится терпеть ради заработка.

Это не так!

Известно множество случаев, когда людям удавалось резко изменить свою жизнь к лучшему, притом даже в преклонном возрасте. Известный американский артист и мастер боевых искусств Чак Норрис рассказывал однажды историю своего тестя. Всю жизнь тот занимался работой, которую ненавидел.  Но жить ведь надо, зарабатывать надо как-то. Так думают миллионы. Так мыслил и он. Вот и проработал всю жизнь, ненавидя свою работу и мечтая о пенсии. И вот, время долгожданной пенсии наступило. Как и многие американцы, мужчина продал своё жильё в большом городе и купил дом в небольшом посёлке. Как ни странно, от этой операции он получил удовольствие. Используя свой опыт, он помог сделать тоже самое одному своему знакомому. Потом другому. Потом зарегистрировал риэлтерскую фирму. Остаток жизни он провёл, занимаясь любимым делом и неплохо зарабатывая на этом. Был счастлив, откровенно говоря, да и в деньгах недостатка не было.

Практика показывает, что наивысших успехов на профессиональном поприще добивается тот, кому работать интересно. Ни принуждение, ни материальные выгоды никогда не заставят человека работать так эффективно, как он делает это, когда получает удовольствие от своего труда. Возможно, кто-то из читателей сейчас скептически усмехнулся. А зря. Ведь даже когда выполнение нелюбимый работы сулит приличный доход, вам всё равно надо заставить себя выполнить её. Стоит ли над вами надсмотрщик внешний или погоняет вас «внутренний надсмотрщик» дело не меняет. Наша психика кричит, поскольку подвергается принуждению. К чему это приводит? К глубокой неудовлетворённости работой, психическим срывам, привычке снимать стресс спиртным или подхлёстывать себя стимуляторами. Всё это не так безобидно как кажется. Не надо утешать себя словами «помучаюсь, зато заработаю», «добьюсь следующей должности, а там…». Увы, деньги потратятся, а на следующей должности придётся заниматься тем же самым нелюбимым делом, только с большей сложностью задач и неся при этом большую ответственность.  При этом, доведённый до верхней точки этот процесс приведёт вас в такое состояние, что уже ни деньги, ни высокое положение не будут приносить удовлетворения. И, самое главное, рано или поздно эффективность работы будет неумолимо снижаться. Примеров тому сотни.

Есть разные способы построения карьеры и о них будет сказано в последующих выпусках. Но в этом, самом первом, хотелось бы поговорить об основном правиле построения карьеры:

Ваше дело должно быть ВАШИМ во всех смыслах слова.

Да, существует рейтинг более и менее доходных профессий. Все хотят заработать побольше. Это естественно. Но не стоит и забывать, что существует так же список профессий с избытком специалистов и он на удивление совпадает с первым. По крайней мере, начинает совпадать через несколько лет после того, как в списке доходных профессий происходят изменения. Многие люди устремляются туда, где светят высокие заработки. И? Предположим, юристы зарабатывают неплохо. Но вы никогда не видели скучающего клерка в нотариальной конторе? Ведь он тоже юрист. А заработок у него невысок. Никто не будет платить по-настоящему приличные деньги за рутинную, техническую работу. Может быть у него и есть шансы продвинуться в будущем. Может быть! Но желающих выбиться в лидеры много, а количество мест на вершине ограничено.

22 года я делал карьеру в компаниях разного масштаба, в том числе и российского и международного значения. Делал успешно, так что у меня были подчинённые, за профессиональным и карьерным ростом которых я мог наблюдать. Могу сказать уверенно: успех приходит только тогда, когда ты вкладываешь в дело всего себя без остатка. И это очень сложно сделать, если тебе неинтересно заниматься своим делом. Можно сконцентрироваться и наступить на горло своей песне на несколько дней, недель, месяцев. Но годы такого насилия над собой сделают из вас неврастеника, потерявшего вкус к жизни. Поверьте, мне доводилось видеть высокопоставленных людей с тоской в глазах и отсутствием интереса к жизни. Жалкое зрелище.

В тоже время, в каждой профессии, пусть даже низкооплачиваемой, специалист, добившийся вершин профессионального мастерства, вполне может достичь уровня материального достатка, превышающего середнячка в высокодоходной профессии. И, если это дело действительно ваше, у вас будут прекрасные шансы стать именно таким специалистом.

Поэтому ищите ту сферу применения своих профессиональных талантов, где вы наиболее сильны и работа, в которой доставляет вам наибольшее удовольствие. На ней и сконцентрируйте свои профессиональные усилия.

Конечно, вряд ли кто-то сам предложит вам заниматься именно тем, что вам нравится.

Поэтому второе правило: не ждите какую работу вам предложат, предлагайте сами выполнить ту работу, которую вы хорошо умеете делать.

В одном из своих телеинтервью американский писатель Ричард Бах сказал:

«Когда вы приходите к работодателю и спрашиваете “Что мне делать?” вам предложат вводить данные в компьютер. Так появляется скучная и неинтересная работа по вводу данных в компьютер».

Это тупиковый путь. Фигурально выражаясь, вершиной такой карьеры будет начальник отдела или директор аутсортинговой компании по вводу данных в компьютер. Вам интересна такая позиция? Если нет, найдите своё дело и постарайтесь построить карьеру именно в этой сфере. Возможно множество «мудрых советчиков» будет уговаривать вас «потерпеть на неинтересной работе», потому что она даёт хорошие деньги, стабильность, спокойную жизнь (Нужное подчеркнуть). Всё это неправда. По-настоящему высокие доходы и стабильность при любых обстоятельствах и, может не такую спокойную, но интересную жизнь вы обретёте, только занимаясь своим делом.

Консультации по построению карьеры: http://d-step.ru/razvitie-karery

Как навести порядок в компании. Советы японцев работающих в России.

«У нас везде бардак, неразбериха, да и делать мы ничего вовремя не умеем, а то, что делаем всегда некачественно», - вздыхаем мы. Вот японцы, они умеют работать чётко и делать качественные вещи. Создаётся некое представление о нас как о нации неумех, живущей рядом неким божественным народом, по природе своей обладающих невероятными и сверхъестественными способностями в работе.

Мне довелось около шести лет работать в японской компании, действующей в России. Кое-что о возможности применения японских подходов к организации бизнеса в России я уже писал в предыдущей статье.

http://dvstepanov69.blogspot.ru/2013/10/blog-post_8.html

Но здесь мне хотелось рассказать именно о том, в чём сами японцы видят возможности для улучшения положения в российских компаниях.

Мне неоднократно доводилось обсуждать положение дел в российском бизнесе с японскими менеджерами самого разного уровня. Интересно, что большинство из них вовсе не считает Россию такой уж бесперспективной страной, а русских фатально неорганизованными работниками. Количество представительств и дочерних компаний японских корпораций в России неуклонно растёт, как и штат российских сотрудников работающих в них. Более того, уже ездят по нашим дорогам «тоеты» и «нисаны»  российской сборки, прошедшие контроль качества организованный по японским стандартам.

«Вот с итальянцами действительно невозможно работать, - поделился со мной в приватном разговоре за чашечкой саке один японец, отвечавший за экспансию компании на Западных рынках. – А русских надо только научить правильно организовывать работу и всё будет прекрасно».

Собственно это и есть первое и наиболее важное мнение о российском бизнесе, которое, могу утверждать это уверено, разделяет большинство японцев имеющих опыт работы в России.

Осталось выяснить сущую мелочь: что же такое в понимании наших японских коллег «правильно организовать».

Поскольку наши восточные соседи - люди практичные, постараюсь воспользоваться их методом и изложить материал по пунктам, максимально кратко, с акцентом на практическое использование и без отвлечений на абстрактные философские понятия. То есть так, как делают это сами японцы.

1.Порядок на столе = порядок в голове.

Первое с чего начинает любой японец как наведение порядка в собственной работе, так и во вверенном ему отделе или даже компании, это собственно рабочее место. Правила просты. Непосредственно на столе должны находиться только необходимые канцелярские принадлежности и документы, имеющие прямое отношение к выполняемой в данный момент работе. В лотках – документы ожидающие рассмотрения в ближайшее время. В столе только имеющие отношение к работам, выполняемым в течение трёх рабочих дней. Все остальные документы должны быть рассортированы и аккуратно подшиты в папки и расставлены на полках так, чтобы их было легко найти при необходимости.

Низовому персоналу это требование объясняется просто: бардак на рабочих столах и в папках с документами приводит к непроизводительной потере рабочего времени, что является убытком компании. Менеджер, впрочем, услышит уже иное объяснение. Порядок на рабочем месте отражает насколько «чисто» или «засорено» сознание работника. Но есть и обратная связь. Хорошо организованное и упорядоченное рабочее место само по себе иначе организует сознание работника, настраивает его на эффективную работу, не позволяет отвлекаться, структурирует мышление. И это не досужие домыслы, а результаты серьёзнейших исследований учёных. Так что, организуя своё рабочее место и заставляя делать тоже подчинённых, менеджер не только экономит рабочее время, но и существенно повышает эффективность их работы.

По той же причине японцы чрезвычайно придирчиво относятся к подбору и содержанию офиса. Не потерпят они если в офисе грязь, в беспорядке расставлены коробки с документами, облупленны стены, трещины на потолке. Ведь, с их точки даже зрения плохой пейзаж за окном и неопрятная отделка также не позволяют создать нужный настрой.

Упорядочите и вычистите своё рабочее место и заставьте тоже сделать подчинённых, и вы увидите, как возникнет настрой на работу и вырастет производительность.

2.Вассал моего вассала не мой вассал.

В российских компаниях очень часто структура подчинения и должностные обязанности неясны, а то и являются «плавающими», положения об отделах или должностные инструкции сделаны для проформы или отсутствуют. С точки зрения многих управленцев это позволяет избежать бюрократизации и позволяет быстро мобилизовать ресурсы. А вот с точки зрения японцев это грубейшее нарушение принципа иерархии, который является священной коровой японского бизнеса. И неспроста. Ведь если нет строгой иерархии, то совершенно непонятно кто за что отвечает и кто какой участок должен контролировать. Работа сотрудников всегда малоэффективна. Нет чёткого распределения ответственности, ни один работник не может спланировать долгосрочную стратегию своей работы, поскольку задачи и требования постоянно меняются.

В иерархической структуре, которую так любят японцы, задачи каждого подразделения и каждого конкретного сотрудника предельно чётко ясны, а цели ставятся исходя из общей долгосрочной стратегии компании. Ясно и кто за что несёт ответственность. Каждый начальник ставит задачи своему подчинённому и с него же спрашивает за результат. Объяснение «Потому что Вася из моего отдела не успел» не проходит. Начальник отвечает за свой отдел и раз кто-то в нём что-то не так сделал, это его персональная вина, ответить за которую придётся «по полной». Неотвратимая и строгая ответственность за деятельность вверенного участка – важная часть японского менеджмента. Для поддержания такого положения японцы строго придерживаются правила «вассал моего вассала – не мой вассал. То есть японский менеджер старается никогда не руководить деятельностью рядового сотрудника через голову его непосредственного руководителя. В итоге создаётся ситуация когда с подчинённым подчинённого японский менеджер предельно мягок и дружелюбен, а вот с непосредственным подчинённым суров до жестокости. Всё это не просто «игра». Это японская методика повышения эффективности и ответственности персонала.

Установите иерархическую структуру компании и чётко пропишите задачи сотрудника, определите кто за что отвечает. Это позволит чётче организовать работу и повысит ответственность каждого за свою работу.

3.Мы – семья

Но ведь сразу возникнет борьба между отделами, каждый начнёт «тянуть одеяло на себя», справедливо возразит опытный читатель и будет совершенно прав. Но у японцев есть ответ и на это. Взаимные и почти ежевечерние походы японцев в бары это притча во языцах. Наши работники тоже любят корпоративы, но вот большинство, включая руководство, воспринимает их не более как способ расслабиться, выпить и поесть за счёт компании. Рядовые работники японцы часто воспринимают это также. А вот для руководства это метод укрепления команды и установление горизонтальных связей между отделами. Японский менеджер идёт туда именно работать и трудится не менее эффективно, чем в офисе или цеху. Он не забудет подойти к каждому сотруднику, приободрить его и сказать что-то нужное именно ему. Он как бы случайно сведёт двух враждующих коллег и «по дружбе», под пьяную лавочку, уговорит их помирится. Он не забудет настроить людей на эффективную совместную работу, напомнить, что персонал фирмы это не просто команда, это семья. При том создаст такую атмосферу, чтобы люди именно так себя и почувствовали.

Такая работа считается важнейшей задачей менеджера. Любому, кто займёт руководящую должность в японской компании, скажут, что он должен быть ещё и психологом и отвечает за атмосферу в коллективе также как и за качество продукции и за выполнение плана. Часто его зарплата рассчитана так, чтобы он мог угощать своих подчинённых как бы за свой счёт. И стратегия эта работает прекрасно на российской почве, также как и на японской.

Организуйте корпоративные мероприятия и проводите их «умно». Формируйте семейную атмосферу в компании. Это окупится сторицей за счёт повышения эффективности работы сотрудников.

4.Потеря времени = потеря денег

Это любимейшая формула японского менеджмента. Насколько пунктуальны японцы известно всем. Но а мы то, русские, безалаберны от природы? Вовсе нет. Большинство русских работающих в японских компаниях очень быстро становятся весьма пунктуальны. Выясняется, что чётко планировать своё время вовсе несложно. Большинству для этого достаточно просто записать график в ежедневник и расставить приоритеты в поставленных задачах. Помогает в этом деле и компьютер и мобильный телефон, благо сейчас достаточно много различных приложений, включая доступный всем  Outlook, позволяющих и расставить задачи во времени и организовать систему оповещений и напоминаний. Что называется, было бы желание. А чтобы оно было, японские менеджеры строжайшим образом контролируют пунктуальность сотрудников. Пунктуальность – один из богов японского менеджмента. Японцы как никто другой знают, как повышается производительность предприятия если его сотрудники начинают работать пунктуально.

Ни один японской начальник никогда не скажет: «сделайте к завтрашнему дню». Он скажет: «сделайте к 12.00 завтрашнего дня». При этом задержка в выполнении задания более чем на 5 минут без уважительных причин считается серьёзным нарушением. Задержка на 2-3 минуты это тоже плохо, но находится в пределах погрешности. А вот более серьёзное опоздание будет обязательно отмечено руководством и, вместе с другими, непременно всплывёт при рассмотрении вопроса о распределении премий или назначении на более высокую должность.

Возможно, задержка на 5-10 минут и не критична. Возможно, начальник до вечера не возьмёт отчёт в руки. Но строгое отношение к времени рождает дисциплину. А пунктуальность это строгая самодисциплина и ничего больше. И если руководство само пунктуально и требует этого же от сотрудников, вся компания в целом начинает работать по часам и как часы. Ведь все подразделения взаимосвязаны и «маленькие» задержки «всего» на четверть или полчаса складываются в часы и даже дни задержек, простои, сорванные контракты, штрафы, потерянных клиентов. Кроме того, высокая пунктуальность привычная для японцев, на российском рынке даёт огромное конкурентное преимущество без лишних затрат и при «прочих равных».

Сделайте пунктуальность правилом для себя и одним из критериев качества работы ваших сотрудников, и вы сами удивитесь тому, насколько повысится производительность труда ваших сотрудников и лояльность клиентов.

5.Потеря информации = потеря денег

Не требующее, вроде бы расшифровки утверждение. Потерянная или не полностью донесённая информация это ошибка в управленческом решении, упущенный контракт и неверно оцененные риски. Но что же делать, если люди забывают сообщить? У японцев здесь свой рецепт.

В первую очередь информацию лучше всего сообщать письменно: служебной запиской или по электронной почте. Бюрократия? Да. Но тогда, во-первых, исключается возможность потери информации при передаче. Во-вторых, всегда есть возможность поднять и перепроверить сообщение. В-третьих, никто не сможет отказаться от того что написал в сообщении или сказать, что не слышал его.

Копии сообщений должны направляться всем связанным с данным вопросом сотрудникам из всех подразделений. Это обеспечивают, что все участники бизнес-процесса имеют одинаково полную информацию.

Если информация о достаточно стандартном случае, скажем, заявка на исполнение проекта, передаётся систематически, лучше всего разработать единую, удобную для всех форму, в которой необходимая информация будет структурирована по пунктам. Это позволит передающему сообщение не упустить никакую важную информацию, а принимающему оперативно считать её.

Введите правило, что любая существенная информация должна передаваться письменно или по электронной почте, направляться всем имеющем к ней отношение сотрудникам. Если есть возможность, введите простые и удобные формы сообщений. Это позволит не терять информацию и быстрее обрабатывать её, что существенно улучшит качество работы компании.

6.Заходи тихо, докладывай правильно, уходи быстро.

Культура совещаний или докладов начальству имеет прямое отношение как к информационному обмену, так и к экономии рабочего времени, но этот вопрос так важен, что об этой рекомендации следует поговорить отдельно. Первое, что требует японец-руководитель от подчинённого, это чтобы его доклад был лаконичен, но полон. То есть он должен не только сообщить о некой проблеме или вопросе, который следует решить, но и донести всю важную информацию, необходимую для принятия решения. Ни начальник, ни коллеги, ни в коем случае не должны  «вытягивать» информацию дополнительными вопросами. С точки зрения японцев, чем больше таких вопросов задаётся, тем менее качественно подготовлено сообщение и тем ниже квалификация докладчика. Ведь подобные диалоги это непроизводительная трата времени всех участников совещания. Кроме того, другие участники совещания могут просто не знать о важном аспекте, и не спросить о нём и тогда у них будет неполная информация, что может привести к неправильному решению.

Докладчик должен не только изложить проблему и всю связанную с ней информацию, но и предложить варианты её решения. Ведь он больше других знаком с проблемой, обдумывал её и, как профессионал, должен иметь какие-то идеи как с ней справиться. Это существенно сократит обсуждение. Ведь если другие участники совещания методом мозгового штурма станут искать решение, то неизбежно выйдут и на известные докладчику, только потратив на это время друг друга.

К совещанию надо готовиться, только тогда оно эффективно. Именно поэтому следует избегать «стихийных» совещаний, когда начальник или кто-то из сотрудников неожиданно выдёргивает коллег и предлагает им заняться решением пусть даже очень  важного вопроса. Ведь всем участникам совещания  придётся резко бросать свои дела и на ходу вспоминать, всё, что связано с обсуждаемым вопросом. Это затянет время обсуждения и снизит его эффективность. Чем больше будет дано время на подготовку, тем лучше. Но даже в форс-мажорных обстоятельствах японские руководители предпочитают известить участников собрания хотя бы за 10-15 минут и дать возможность корректно завершить текущие дела и подготовиться к собранию.

Требуйте от подчинённых лаконичного и полного доклада с указанием всей связанной с проблемой информацией и предложением способов решения проблемы. Избегайте «стихийных» совещаний и давайте возможность сотрудникам подготовиться к собранию.

7.Из всех технологий лучше новейшая и наиболее комплексная.

Возможно, внимательный читатель обратил внимание, что практически все приведённые выше рекомендации чрезвычайно технологичны, то есть связаны с введением некой системы. Систематизация, упорядоченье всегда делают процесс экономичнее и эффективнее. Но пора вспомнить, что мы живём в век высоких технологий, когда человечеством непрерывно придумываются и совершенствуются всевозможные технические средства, облегчающие нашу жизнь. Как выбирать технологичное и электронное оборудование. Мнение многих российских менеджеров: «мне проще десять таджиков нанять, чем погрузчик купить» японцам не близко, при том, как всегда по рациональным причинам. Во-первых, он усиливает человеческий фактор, который наименее надёжен и, обычно является источником того бардака, о котором мы так сокрушаемся. Во-вторых, предполагает менее качественную работу, а качество это бог японского бизнеса. В-третьих, и это главное, практически не имеет перспектив для совершенствования и интенсивного развития. Сейчас техника развивается в направлении максимальной универсальности и комплексности. И именно это позволяет максимально рационально и гибко,  а значит с максимальным эффектом использовать её. Каждое новое изобретение высвобождает рабочее время, ускоряет технологический процесс, открывает новые возможности. Тот, кто ими пользуется первым, выигрывает конкурентную борьбу. Японцы стараются быть первыми. Затраты могут быть высоки, но они окупаются рационализацией и ускорением процессов и высоким качеством продукции. Кроме того, как известно, новые технологии часто позволяют сильно экономить постоянно дорожающие ресурсы, а их стоимость быстро снижается.

Выбирая гаджет, японец постарается выбрать тот, что обладает наибольшим набором функций и наиболее надёжен, постарается изучить и использовать их все к своей пользе. Точно также они относятся и к выбору производственного и офисного оборудования. Конечно, экономическую экспертизу проекта никто не отменял. Но общая стратегия японцев именно такова. Максимально использовать всевозможные новейшие технологии японцы всегда рекомендуют своим сотрудникам. Как минимум задействовать те, что уже находятся на вооружении лидеров рынка.

Старайтесь использовать наиболее передовые, надёжные и универсальные технологии, снижающие человеческий фактор, ускоряющие работу, увеличивающие гибкость, расширяющие возможности и обеспечивающие наивысшее качество. Это залог конкурентных преимуществ.

____________________________________________

Не такие уж сложные рекомендации, не так ли? Но уже их применение делает работу компании значительно эффективнее. Впрочем, это только первые шаги. Так сказать, необходимый минимум по наведению элементарного порядка. Да и применение этих общих принципов в каждом конкретном случае, может очень разнится. А дальше начинается самое интересное. Ведь компания должна не только чётко работать и избегать нерациональных потерь, но и постоянно совершенствоваться. Японский менеджмент предлагает свои рецепты и решения этих задач, уже опробованные не только в самой стране восходящего солнца, но и во многих странах мира.

Если вы хотите познакомится с ними подробно, приглашаю вас на семинар «Японский опыт работы над качеством» 27.02.14 в Санкт-Петербурге

http://d-step.ru/acticles/21-seminar-yaponskiy-opyt-raboty-nad-kachestvom-s-peterburg-270214

И семинар «Японский опыт эффективной организации бизнеса» в Москве 01.03.14

http://d-step.ru/acticles/22-seminar-yaponskiy-opyt-effektivnoy-organizacii-biznesa-010314-v-moskve

Анонс семинаров в Москве и Санкт-Петербурге.

 СЕМИНАР: «Японский опыт работы над качеством»

27 февраля 2014 года в Санкт-Петербурге.

Целевая аудитория: руководители промышленных предприятий, директора по качеству, производству, логистике, руководители производственных подразделений, отделов снабжения и продаж, логистических служб.

В результате семинара слушатели:

§  Изучат опыт использования передовых методов работы над качеством, оптимизации бизнес-процессов и расходов.

§  Узнают, как сформировать систему мотивации повышения качества и пунктуальности работы у персонала компании.

§  Разработают подходы внедрения японских методов работы над качеством в условиях российских предприятий.

Подробно: http://d-step.ru/acticles/21-seminar-yaponskiy-opyt-raboty-nad-kachestvom-s-peterburg-270214

СЕМИНАР: «Японский опыт эффективной организации бизнеса»

01 марта 2014 года в Москве.

Целевая аудитория: собственники и руководители малых и средних предприятий работающих в области производства, оптовой и розничной торговли, логистики, сервиса, руководители производственных подразделений, отделов снабжения и продаж, логистических служб.

       В результате семинара слушатели:

·        Получат навыки эффективной организации бизнеса.

·  Ознакомятся с методами наведения порядка в слабоструктурированных компаниях.

·        Познакомятся с системой эффективного управления и тайм-менеджмента.

· Узнают об эффективных методах расширения рынка и получения конкурентных преимуществ, используемых японским бизнесом.

Подробно: http://d-step.ru/acticles/22-seminar-yaponskiy-opyt-effektivnoy-organizacii-biznesa-010314-v-moskve

       Уникальная японская система TQM (Total Quality Management) позволила японским компаниям достичь лидирующих позиций в мире. Лозунг японского бизнеса: поставить именно тот товар и в тот срок в который это необходимо потребителю. Фантастика? Возможно. Впрочем, многие достижения наших восточных соседей кажутся нам фантастическими, но на практике это лишь точный расчёт и отличное знание бизнеса. Малоизвестно, что основу данной системы заложили американские эксперты в конце 40-х годов ХХ века. Заслуга японцев состоит, прежде всего в том, что они поняли её значение, внедрили и доработали, при том используя самые разные разработки, включая и достижения советской науки научной организации труда, в нашей стане во многом оставшиеся, увы, на бумаге. Таким образом данная система не является чем-то разработанным исключительно для японского рынка с его специфическими менталитетом и традициями. Сейчас уже накоплен достаточно большой положительный опыт внедрения данных систем в разных странах мира, включая Россию.

       Возьмите на вооружение эффективные технологии Японии!

       Занятия проводит опытный бизнес-консультант с шестилетним опытом работы в качестве главы департамента японской компании, имеющий опыт сотрудничество с такими всемирно известными компаниями как Toyota Motor Corporation. Panasonic, Mitsubishi Heavy Industry, автор книги «Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе».

Обращайтесь: E-mail: info@d-step.ru  Тел: +7-906-093-6922

http://d-step.ru

Программа подготовки: «Японская система работы над качеством»

Программа работы над качеством это фактор за счёт которого японскому бизнесу удалось преодолеть послевоенный кризис и выйти в экономические лидеры. На практике она явилась стратегией победы, которой с успехом воспользовались японские компании.

С точки зрения японского менеджмента:

Качество – это  совокупность свойств товара отвечающих ожиданиям потребителя.

То есть задача работы над качеством это произвести товар, обладающий именно теми свойствами и поставить его именно в то время, когда этого ожидает потребитель. При этом, поскольку цена товара является одним из важнейших параметров для потребителя, японская система работы над качеством включает в себя и мероприятия по сокращению сроков исполнения заказа и систему мероприятий по снижению издержек, позволяющую снизить цену товара и получить конкурентное преимущество.

Классическая система работы над качеством включает в себя методы:

1.  Построения системы сбора и обработки статистических данных с целю выявления ожидаемых потребителем свойств товара и необходимого сопутствующего сервиса;

2. Выстраивания взаимоотношений внутри подразделений компании, а так же структурирование отношений с поставщиками и потребителями снижающее вероятность брака, рекламаций и претензий и позволяющая организовать эффективное управление материальными ресурсами и снижение издержек;

3.  Постановки системы тайм-менеджмента и планирования производственных и бизнес-процессов;

4. Описания и регламентации стандартных производственных и бизнес-процессов, позволяющие снизить потери рабочего времени и повысить эффективность использования рабочей силы и производительность труда;

5.  Разработки системы статистической оценки результатов производственной и хозяйственной деятельности и её применения для оптимизации производственных и бизнес-процессов;

6.      Подбора, обучения, переподготовки, и мотивации персонала компании;

7.  Выстраивания управленческой системы обеспечивающей непрерывное поддержание и улучшение качества.

Основой японской системы управления качеством, получившей название TQM (Total Quality Management) являются методики «пяти нулей», JIT (Just-In-Time), «канбан», «20 ключей». Кроме того, важнейшую роль в японской системе работы над качеством играют статистические методы сбора и обработки информации, являющиеся основой для выработки оптимальных управленческих решений.

Малоизвестно, что основу данной системы заложили американские эксперты, предложившие её в конце 40-х годов ХХ века. Заслуга японцев состоит прежде всего в том, что они поняли её значение, внедрили и доработали, при том используя самые разные разработки, включая и достижения советской науки научной организации труда, в нашей стане во многом оставшиеся, увы, на бумаге. Таким образом данная система не является чем-то разработанным исключительно для японского рынка с его специфическими менталитетом и традициями. В настоящее время эти методы вновь реэкспортируется в самые разные страны мира, как иностранными компаниями, перенимающими японский опыт, так и самими японцами, открывающими производства за границей. Сейчас уже накоплен достаточно большой положительный опыт внедрения данных систем в разных странах, включая Россию.

В рамках внедрения японской системы повышения качества предлагаются:

·-   Семинары с сотрудниками предприятий по японской системе управления качеством продолжительностью 1-3 дня.

·  Стратегические сессии с командами менеджеров предприятий, на которых прорабатываются возможности внедрения систем контроля качества в условиях конкретного предприятия.

·-    Разработка проекта по внедрению системы контроля качества основанной на японской системе TQM (Total Quality Management)

Занятия проводит опытный бизнес-консультант с шестилетним опытом работы в качестве главы департамента японской компании, автор книги «Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе». На моём счету успешная реализация антикризисных программ для двух производственных предприятий С-Петербурга и Ленинградской области, привлечение финансирования (включая иностранное) в проекты в разных отраслях экономики, сотрудничество с такими всемирно известными компаниями как Toyota Motor Corporation. Panasonic, Mitsubishi Heavy Industry.

Обращайтесь:

E-mail: info@d-step.ru  

Тел: +7-906-093-6922

Skype: dmitry.stepanov888

http://d-step.ru

У вас проблемы!

Обратил внимание на интересную особенность: на сайтах, где общаются предприниматели, самым распространённым оскорблением является фраза: «У вас в бизнесе проблемы». При этом, очевидно, предполагается, что у говорящего в бизнесе никаких проблем нет.

Звучит, если честно, смешно. Бизнес, в котором нет проблем, имеет одну большую проблему – это мёртвый бизнес. В признании проблем нет ничего оскорбительного или унизительного ни для собственника, ни для менеджеров. Бизнес это живой организм, который либо развивается, либо стагнирует. Старение, стагнация, развал, это уже само по себе проблема. Но и бурный рост всегда рождает десятки и сотни проблем. Не зря же есть термин «проблемы роста».

Развиваясь, бизнес проходит множество этапов: от малой группы к структурированной компании, далее интегрированному холдингу, включающему в себя различные предприятия и направления бизнеса. Принципы управления, маркетинга, информационного обмена, контроля качества во всех этих случаях будут различными. Более того, то, что хорошо в одном случае, станет тормозом, если не могильщиком бизнеса в другом. Но это лишь самые укрупнённые этапы. Каждый из них имеет множество своих подэтапов, каждый из которых приносит с собой множество новых проблем. И это лишь вопросы внутреннего развития. А ведь есть ещё внешняя среда. Конъюнктура рынка меняется от подъёма к насыщению, далее к стагнации и через кризис выходит к новому росту. Каждая фаза предполагает новые проблемы и пути их решения. И опять же понятно, что способы решения будут разными, в зависимости от того в какой фазе своего развитие находится бизнес. В итоге мы имеем бесчисленное количество ситуаций, каждому из которых соответствует свой оптимальный способ решения. Проблема следует за проблемой. Но здесь есть хорошая новость:

Проблем без решения не существует в принципе.

Но правда состоит в том, что:

Решение проблем начинается с их осознания.

Разумеется, любой квалифицированный бизнес-консультант скажет, что проблемы надо решать не по мере их появления, а предупреждать их возникновение заранее и будет абсолютно прав. При этом любой практик заметит, что фактически это невозможно и так же будет абсолютно прав. Идеальная модель потому и идеальна, что существует только гипотетически. Конечно надо предпринять все усилия, для того, чтобы приблизить практику к идеалу. Но иметь идеальную практику… Ах, мечты, мечты.

Так что нет ничего оскорбительного в том, чтобы услышать: «У вас проблемы». Более того, если тот, кто это говорит, ещё и в состоянии толково объяснить в чём он видит проблемы вашего бизнеса и поможет вам по-новому взглянуть на ситуацию, то за это ещё и деньги заплатить не жалко. Ведь чем раньше проблема вскрыта, тем легче её решить, а если предвидеть её появление, то связанные с ней потери действительно можно минимизировать.

А вот утверждать «у меня нет проблем» может только очень самонадеянный человек. Это известно бизнесменам и менеджерам всего мира. А уж в России, в силу специфических особенностей формирования её бизнес-среды проблем накоплена масса. Мне многократно доводилось увидеть даже значительные организационные проблемы в компаниях занимающихся консалтингом. То есть у тех, кто учит как строить бизнес и знакомы с теорией управления и маркетинга. Что говорить, о компаниях, созданных «на глазок» и «интуитивно». Такие компании по определению несут в себе множество мин замедленного действия. И эти мины неизменно взрываются как раз тот момент, когда внешние обстоятельства или стадия развития бизнеса более всего тому способствуют.

Здесь есть ещё одна хорошая новость. Все эти мины можно обезвредить и создать условия для того, чтобы новые не появлялись. Методики это работы известны. Не мы первые, не мы последние. Международная практика знает множество способов оптимального действия в различных ситуациях. Мне, со своей стороны, приходилось неоднократно применять эти наработки в российской практике. Уверяю, работает прекрасно. Но для того, чтобы применить эти методы, нужно сделать лишь небольшой шажок, сказать: «у меня проблемы».

Единственное что не даёт это сделать большинству предпринимателей это страх показаться неудачником. Но это иллюзия. Реальную возможность стать неудачником, то есть провалить свой проект, потерять своё дело, имеет как раз тот, кто отрицает наличие проблем в своём бизнесе. Тот, кто признаёт наличие проблем и решает их, напротив, имеет все шансы стать успешнейшим бизнесменом.

Перефразируя известную поговорку

Проблем нет у того, кто ничего не делает.

У вас проблемы? Давайте решать их вместе.

Семинар: "Японский опыт работы над качеством"

СЕМИНАР: «Японский опыт работы над качеством»

                 29 января 2014 года в Санкт-Петербурге.

Совместно со Службой Промышленного Менеджмента «Вера»

Продолжительность: 1 день (8 астрономических часов).

Работа над качеством это фактор за счёт которого японскому бизнесу удалось преодолеть послевоенный кризис и выйти в экономические лидеры. Она позволила существенно снизить издержки без ущерба для качества товара и предложить на рынке именно тот товар, которого ждал потребитель, что и привело к победе над конкурентами. Японская система управления качеством обеспечивает непрерывное совершенствование и оптимизация всех производственных и бизнес-процессов, включает в себя мониторинг рынка, тайм-менеджмент, мотивацию персонала и рациональное выстраивание взаимоотношений с поставщиками. Не смотря на то, что впервые эта система была создана в Японии и несёт в себе многие особенности её своебразной деловой культуры, эти методы с успехом применяются и в других странах.

Посетив этот семинар, вы узнаете, как использовать уникальные методы японского бизнеса в российских условиях, сможете наладить надёжную систему совершенствования качества, повысить пунктуальность и трудовую дисциплину персонала, оптимизировать издержки.

Темы:

·     Качество как фактор экономического успеха японского бизнеса во 2-й половине ХХ века.

·     Классическая японская система контроля качества и тайм-менеджмента;

·     Японская система совершенствования качества и оптимизации издержек;

·     Применение японского опыта работы над качеством в российских условиях.

Семинар проводит опытный бизнес-консультант с шестилетним опытом работы в качестве главы департамента японской компании.

Стоимость участия одного человека – 6,900 руб.

Обращайтесь: E-mail: info@d-step.ru  Тел: +7-906-093-6922

http://d-step.ru

О красных ягодках, снятых сливках и выстроенных домах.

Довелось мне недавно посмотреть видеозапись тренинга одного из популярных ныне бизнес-тренеров. Прислали запись мне, впрочем, с пометкой «Вот какая халтура царит на рынке». Впрочем, всегда интересно, что делают коллеги. Основная идея представленной записи состояла в бесхитростной, но справедливой мысли, что тот, кто начинает некую деятельность первым, имеет возможность «снять сливки». Тренер, впрочем, привёл куда более яркий образ. Весьма гротескно, а иногда и с использованием нецензурной лексики, он рассказал о людях, которые первые дорываются до неких кустов и снимают «красные ягодки», о том, что тем, кто приходит вторым достаются «ягодки зелёные и листики», третьим уже «голые веточки», а четвёртым «продукты жизнедеятельности» первых трёх групп, или проще говоря «говно».

Не очень люблю фекально-матерную образность. Да и ведущий тренинга, видимо не случайно не упомянул «маленькую деталь», что очень часто те, кто приходят первые и «снимают сливки» надолго в бизнесе не задерживаются, а наибольшую отдачу получают те, кто выстраивают систему и организуют «промышленную разработку» бизнес-жилы. Да, системность подхода иногда не позволяет взять цель с налёта, но она уже уберегает от необдуманных решений и потерь.

Впрочем, в данном отрывке меня заинтересовало другое. Образ бизнеса дан как некий налёт на ягодный куст, который надо ободрать и вокруг которого можно, пардон, насрать. Увы, но это очень распространённая «бизнес-модель» в нашей стране. И именно эта «модель» в первую очередь не позволяет стране достичь устойчивого экономического роста, а её гражданам добиться стабильности и процветания.

Нет, я вовсе не шучу. Дело в том, что классический менеджмент, который преподаётся во всём мире, то, что я пытаюсь преподнести своим клиентам, основано именно на строительстве систем обеспечивающих оптимальное и долгосрочное функционирование бизнеса. Я прощу обратить внимание на сами термины: строительство, оптимальность, долгосрочность. Да, бизнес должен быть созидательным. Он должен строить, а не разорять.  Бизнес эффективен и долгосрочен только тогда, когда удовлетворяет реально существующую потребность рынка, при том делает это эффективнее конкурентов. Он должен формировать оптимальные и экологичные условия существования, а не оставлять после себя «обглоданные кусты и отходы жизнедеятельности». Так что скорее можно сравнить создание такого бизнеса со строительством комфортного для проживания и работы дома, а не с грабительским налётом, пусть и на кустарник.

Это не благие пожелания, не розовые очки и не идеализм. Это рациональный выбор и, чтобы понять это, желательно обратиться всего-лишь… к истории человечества.

Для какой формации характерны набеги «набеги на кусты»,  пренебрежительное отношение к «отходам жизнедеятельности» и переход на новые площадки после того как прежнее место «кормления», извините, засрано? Для первобытно-общинной и никакой другой. Уже более или менее развитые земледельческие культуры старались хоть как-то рекультивировать земли. Так что, увы, бизнес-стратегию в которой предлагается «ободрать все кусты, оставить около них продукты жизнедеятельности и уйти искать другие кусты» относится к самым ранним шагам рода homo sapiens.

За тысячелетия развития человечество прошло много этапов развития и сейчас пришло к нормам постиндустриального общества вовсе не потому что «так положено», а выбирая наиболее рациональные, комфортные и безопасные способы ведения хозяйства. Первобытно-общинный строй в принципе не в состоянии обеспечить ни тот уровень производительности, ни достатка и комфорта, ни безопасности, который даёт современный технологичный и экологичный уклад. Ведь работа отлаженной системы всегда эффективнее в долгосрочной перспективе. При том, это правило работает не только в благополучные периоды, но и в критической обстановке и даже на войне. Этому учит нас мировая история. Экологичность же это такая же экономическая категория. Всегда проще наладить технологичную утилизацию отходов при их появлении, чем ликвидировать последствия экологической катастрофы. Примеров тому так же немало.

Ну а количество «кустов», которые можно ободрать и засрать, в надежде найти новые, строго ограничено. Рано или поздно такие «кустики» закончатся, что приведёт к жёсткому столкновению любителей «обдирать красные ягодки». Не стоит и говорить, что энергозатраты необходимые для участия в этом боестолкновении куда выше, чем те, которые требуются для строительства и поддержания в рабочем состоянии эффективной системы воспроизводства.  Но даже победители в этой борьбе никогда не смогут добиться тех результатов, которые могут получить люди, поставившие себе в качестве целей технологичное и экологичное созидание.

Для того чтобы понять эти простые вещи, не надо обладать каким-то особым «космическим» разумом. Это мышление двадцать первого века, мышление сегодняшнего дня. Хотя от уровня пещерного человека, конечно, надо всё же подняться.

Всем, кто планирует создание своего дела или руководит компаниями и намерен добиться долгосрочного процветания, я бы рекомендовал не увлекаться модными сейчас тренингами как «схватить и побежать», а учиться выстраиванию эффективных систем.